观察者网

任正非:车联网、人工智能、边缘计算,是华为未来三大突破点

2019-05-23 15:42:27

(文/观察者网 陈兴华)

在美国政府试图用“实体清单”扼制华为的情况下,任正非近日频频接受国内外媒体采访,并回答了90天“临时许可”、备胎计划以及华为股权等诸多热点问题。任正非的访谈展现出极大的国际格局及科技人文关怀,体现出华为的价值观和精神,这也让不少国人提气。

5月22日,华为心声社区发布了任正非最新内部讲话文章。该文为任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话,主题为“不懂战略退却的人,就不会战略进攻”。正值当前困境之际,华为此举或鼓舞公司内部人士的发展动力和斗志。

在讲话中,任正非首先表示,经过几年努力,公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则。但华为要把产业的“生”和“死”也管起来,尤其是“死”要管起来。对于华为ICT业务,他认为应该是做强而不是做大,做强是第一优先级的。

任正非指出,公司选择机会的时候,只有市场规模大,技术上又足够难,才能建立起门槛。没有门槛就是在红海中挣扎。他认为,产业的生命周期会越来越短,门槛会越来越高,不能在世界战略领先的产品,就应该退出生命周期。不懂战略退却,就不能做到战略进攻。

在5G发展方面,任正非表示,要考虑怎么加快5G产业的节奏,拉着这个世界跑。要敢拉着愿意跑的客户先跑,并跑出价值来。另外,还要用“谷歌军团”运作模式,对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理,攻克难点,让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜。

为引领产业发展,任正非提到,华为应该成立战略研究部。该研究部与2012实验室有区别,将专门研究战略性的前瞻需求。他还表示,未来五年华为将投资1000亿美元的研发经费,通过网络架构重构来解决可信的问题。并做到年2500亿美元的销售收入(包括终端)。

任正非预测,车联网,人工智能,边缘计算是华为未来的三大突破点。他分析指出,华为车联网可以成立商业组织,要加大自动驾驶等战略投入;人工智能的为内部生产管理改进服务和为产品服务两方面可以互补;而在边缘计算上华为只做基础平台,否则会造成很大管理成本。

当谈到人才结构时,认任正非强调,华为要改变作战队列的排列方式,形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形。增强前方的项目决策能力和合同关闭能力。他还认为,将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生,而是从研发人员中输送过去。

最后,任正非总结道,华为每一个产业都要做到世界第一,世界第二就可能活不下来。而当世界上出现混乱、大公司调整的时候,华为要去吸纳优秀人才,让天下英才为我所用,坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。他还表示,华为有信心继续前进,争取胜利。

以下为任正非讲话全文:

不懂战略退却的人,就不会战略进攻

- 任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话

2019年4月17日

一,做好产业的分工与组合,做强ICT产业。

经过几年努力,公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则,接下来,你们要把产业的“生”和“死”也要管起来,尤其是“死”要管起来。

第一,对于ICT业务,我希望要做强,而不是做大,所以“喇叭口”不要张得太大,避免攻击力被削弱。选择机会的时候,只有市场规模大,技术上又足够难,才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且,一定要先有领袖再立项做产品,而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误,不明白的人,把结构体制全弄乱了,再改就难了。对于领袖,我们要早点选拔培养。

我认为,产业的生命周期会越来越短,门槛会越来越高,这对我们可能是好事,后面的人刚追赶上来,它们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏,要拉着这个世界跑,不要等。客户需求是一个哲学问题,是一个去粗取精,由此及彼的问题,不是哪一个客户表述的问题,要围绕最终客户的需求,围绕业务本质,我们要敢拉着愿意跑的客户先跑,跑出价值来。

我们要集结一些数学博士,物理博士......,再加上我们的工程师,按照“谷歌军团”的方式运作,对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理,用这些小组去攻克难点,让5G全系统更科学,更快,更宽,更便宜,同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。

第二,有所为而有所不为,不能在世界战略领先的产品,我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出,一定有序地退出。

产业的失败,领袖与主官要承担主要责任,但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富,他们的经验对其他业务也有用,可以根据特长转到新业务去做出新的贡献前段。时间我们表彰了电信软件团队,就是体现这个战略思想,电信软件业务虽然不成功,但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献,取得了胜利,我们承认他是功臣。因此,这些非标准,打混乱仗的人员也是宝贵财富,要让他走进标准领域来。

第三,我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资,引领产业发展方向,为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程,但要考虑研究创新的特点,给予研究团队试错的空间,不能管得太死。

我认为,运营商业务应该聚焦联接,把联接做到世界最优,成本最低,永远安全可靠。不要搭载太多的东西,以免跑不动。不要盲目追求做大,做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构,引领行业和客户前进。减少定制,这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部,这个战略研究部与2012实验室有区别,专门研究战略性的前瞻需求,而且实施预研究,就像林彪身边的参谋团一样,不看眼前。当眼前走完以后,一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大?现在不好说,但是要有这样一个战略机构。

二,敢于突破自我,引领产业发展。

第一,未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费,通过网络架构重构来解决可信的问题。这1000亿美元不光是把网络重构,而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入(包括终端),一边前进,一边改进。我们要敞开怀抱,吸收人才,进一步提升软件能力,架构设计,芯片设计能力等,打造全球最强最可信的信息和通信技术产业。软件工程要做强的改造,要引进一些国际先进水平的考试公司,对软件人员先考试,后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员,外包有六万,这么大的队伍,资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。

第二,核心网战略高地,控制了战略高地,就控制了“黑土地”。我们需要战略高地,“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值,但有利润,人少也是进步联接。产业的组织已经梳理清楚,明年继续调整云产业的组织。平安城市,终端,GTS允许留一小块“自留地”,但必须要长在云这块大“黑土地”上。

纵向看,要向为我们服务的零部件,向我们需要的大部件去做一些扩张,掌握设计和生产工艺。但是,我们掌握了最先进的生产力,并不一定生产,还是要找零部件厂家去生产,购买。

横向看,车联网,人工智能,边缘计算是我们未来的三大突破点。联接产业调整出来的工程师,允许这几块业务来挑人,他们具有实践经验,三,四十岁还年轻力壮,关键要有老师,明白人带,这个老师也可能没有长胡子。

车联网可以成立商业组织,加大投入。面对智能汽车的联接,车载计算,自动驾驶等都是车联网的重要方向,要作为战略坚决投入,激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池,电池的生产方式很复杂,人工消耗大,我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上,化学,物理的东西还是要谨慎一些。

人工智能,我们整体上还是落后世界的,要多投入一些。可以分成两块来看,一块是为内部生产管理的改进服务,一块是为产品服务,这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去,以智能制造为中心,把供应链,财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士,也要划一些业务人员给他,博士懂数学,但是如果不懂业务,还是做不好人工智能。

边缘计算,我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算,未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态,而这些形态下的软件,其实算不上完整的操作系统,是一个精简的“嵌入式软件”,尽管形态很多,也尽可能收敛,太多的软件版本,会造成很大的管理成本。

三,研发要加强新陈代谢,加强人员流动。

最近我在CNBG谈到人才结构:“改变作战队列的排列方式,形成' 弹头+战区支援+战略资源'的队形。让'将军'排在面对客户的最前列,实行' 将军+精兵 '的结构,增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验,有能力,善于'啃骨头'的中低职级的骨干进入战区支援;让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队”。

我认为,弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场,在区域部分应该是有经验的中青年,到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派,形成这三层“军团”。急于‘打仗’的地方为什么不让‘将军’去,‘将军’总藏在办公室里有什么用呢?对于成熟产品和成熟技术的销售,商务管理,服务,要逐渐本地化,把中方员工抽到“野战军”来,成本也就降下来了。

新兵一定要学会“开枪”才能上战场,以考促训,通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“ 考试+考核 ”是美国军队的训练方法,考试考得好,才有机会上战场;考核考得好,才会有职级的进步,否则就会被淘汰有些人考核结果很好,但是考试不合格,这些人就留下来做“黄继光”,他们不适合做“秦基伟将军“;如果考试考得好,考核不好,就要辞退了; 考试考得好,考核结果也好,那就是好苗子。

研发一定要加强新陈代谢,促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS,将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生,而是从研发输送过去,如果不懂技术,能与客户沟通什么呢?输出了有产品开发经验的人,研发就可以补充新鲜血液,活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用,局面改变很大。

研发内部也要加强人员流动,特别是2012实验室和产品线之间的流动,从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术,然后交给产品线去产品开发的过程中,不能让产品线的人重新理解后再开始开发,而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场,服务......较大规模的流动人才。人挪活,树挪死。

四,聚天下英才,每一个产业都要成为世界第一。

希望大家明白,我们必须要做到世界第一,世界第二就可能活不下来。但是,要做到世界第一,理论上就要有突破。因此,当世界上出现混乱,大公司调整的时候,我们要去吸纳优秀人才,让天下英才为我所用,坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点,要充分发挥当地优势。

华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端,更要有中周期高粘性的联接和计算业务,同时我们也要有相对长周期的车联网业务,但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局,要聚焦,要坚持做强产业,而不是做广产业。

ICT产业是华为总体产业组合的基座,是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会,ICT团队要抓住5G,人工智能,云等新技术带来的产业变迁机会,积极进取,我们的目标就是成为ICT产业的领导者,要做就做世界第一,为人类社会发展做出贡献。

当文件签发时,美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进,争取胜利。个别地方的调整不影响大格局,要保护好调整部分的员工。

报送:董事会成员,监事会成员

主送:全体员工

二〇一九年五月二十二日

陈兴华

陈兴华

chenxinghua@guancha.cn

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来源:观察者网 | 责任编辑:陈兴华
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