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谢祖墀:王兴和梁建章别多元化了 其实还有第三条路

2017-07-16 16:59:37

【文/观察者网专栏作者 谢祖墀】

近期,美团王兴和携程梁建章以及饿了么张旭豪,关于多元化还是专业化(以梁张的说法来看,“专业”应是“专注”的意思)的隔空交锋,成了商界关注的一个热门话题。

王梁张之辩的焦点在于对于一家企业而言,走多元化之路和专注之路,哪个更好?

交锋始于王兴,王的核心观点在于企业不应太多受限于边界,应借助多业务发展和整合来释放更多红利。他带领着美团以团购起家,到如今涉足餐饮、酒旅、电影、打车等诸多生活服务领域。

美团王兴和携程梁建章

梁、张的观点则是多元化不利于创新,中国企业更应考虑专业而非多元化发展。两人更称世界上伟大的公司都是专注的。梁举了GE案例,称其多元化路线失败,“美国的GE公司是美国最好的多元化公司,但是就连GE,近几年的业绩也不如人意。”

多元化的世纪争论

王和梁张之辩的背后,反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑,那就是对企业发展来说究竟多元化发展好,还是专注好。我们称之为“战略的困局”。

企业的“专注”理论在西方企业界和管理界又称之为“核心竞争力理论”,即优秀的公司都应专注在自己有最强能力的领域内,不应随便分散精力。

在现实里,企业的战略选择并不像到市场上买菜一般,不是选一、就是选二。每一种战略路径,都有其诞生的特定背景(Context)。不能轻易地说孰优孰劣,每一种战略路径下都有成功的企业,也有不成功的企业。不同的背景下会产生不同的战略路径,不可一概而论。

上世纪70、80年代,在欧美的企业界、特别在美国,多元化集团式经营很受欢迎。后来资本市场逐渐发现,这些集团中的业务与业务之间的协同性不是很强,开始对多元化集团式经营方式产生怀疑。

到了90年代初期,美国两位著名的管理学者加里•哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了核心竞争力理论(Core Competence),基本上否定了多元化集团式经营方式,认为成功的企业都是应该按照其核心竞争力所处的领域去经营。

资本市场将此演绎为“企业必须要聚焦(专注),不应分散精力”。这个理论推出后迅速获得企业的认可。至今,欧美主流的企业界还宗教式地遵循此理论。

每种战略理论都与其大环境的背景有关,多元化集团经营流行时正值欧美经济腾飞。机会多,企业自然就想什么机会都抓,“做大做强”变得理所当然。

到了90年代欧美开始进入调整时期,经济增长放缓,行业与企业需要进行整顿和优化,因此于核心竞争力基础在业务上聚焦不是没有道理。但此理论只是考虑企业的内部能力,对外部环境变化几乎完全没有涉及。

中国的崛起和科技迅猛发展重塑新格局

全球宏观环境在过去的5到10年间发生了很大的变化,特别在中国呈现出了快速的增长,以及美国特别在西海岸创新科技的涌现带来了新发展。在这样的变化背景下,狭义的从企业既有的核心竞争力出发的所谓“聚焦”战略就显然不能完全指导企业的发展。

美国高速发展的企业如亚马逊、谷歌、特斯拉以及中国指数级增长的企业阿里巴巴、腾讯等在过去10到20年的历程中都呈现出不断跳跃式的发展。

这些企业并不是单凭自己目前的能力来判断他们战略上要做什么,而是要看未来的机会是什么以及机会有多大、在机会和能力之间的差距有多少,以及要不要跳跃过去。

今天的背景和格局与以往不同。在新的背景下,有两个巨大的驱动力在改变和重塑新的格局。

一是中国市场的崛起,中国市场的快速变化和复杂程度将商业社会的额外维度突显了出来。以往的战略分析框架已经不能完全解释新的情景。

二是科技的迅猛发展,尤其是移动互联网的普及、物联网的逐渐成熟以及大数据、人工智能技术的应用提供了以往没有的促进作用,在面对社会的痛点时,企业家被赋予机会去解决这些痛点。但同时这些机会点也带来了威胁点,随着其他竞争对手的介入,竞争态势可以瞬息改变。

如果你的企业对此无动于衷故步自封,很可能代表着竞争优势的消失。因此,一个非常动态、剧烈而快速的改变,带来的也是无比巨大的机会和风险。

多元化和专业化之外 其实还有第三条路

在这种新的背景下,多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案,战略的第三条路则弥补了这个空白,我们称之为连续跳跃战略(参见图一“主要企业发展战略”)。

连续跳跃是指企业面临新的(往往是非线性的)发展机会时,不再囿于现有能力所限定的范围,而是通过不同路径弥补能力空缺,进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。能力的差距不再成为企业决定是否跳跃、追求新发展机会的主要羁绊。

核心竞争力不够怎么办?可以通过自建、并购或组成生态系统等多种方式去实现跳跃,从一个S曲线到下一个S曲线。

其实,战略就是在机会和能力之间的比较和匹配。第一条路的多元化集团式经营将注意力放于捕捉机会,而忽略了企业的内部能力和业务与业务之间的协同。

第二条路的专注经营却将注意力放于内部能力,而对外部环境几乎完全不理。第三条路是将机会和能力之间作出比较,并在最匹配和适当情况,将机会和能力有机的结合。

故此,我们说第三条路其实是弥补了第一条路和第二条路之间的空缺,是在新的背景出现后突显了新的考虑维度,故此第三条路其实是必然的,完善了企业战略分析框架,本质上非常合理。

以GE为例,正是在新的不同的背景下(数字工业时代的来临),由以往多元化(传统制造业时代)向第三条路转型的例子。面向新的数字工业时代,GE提前布局进行战略转型,以数字化为核心,集成全球智能制造中心、全球研发中心与合作伙伴一起构筑数字化解决方案和服务体系,打造成为开放的GE商店生态体系,激发更多指数级的发展机会。

GE能否成功转型目前还是言之过早,但走向第三条路却是他们选择的路径。纵观全球市值排名领先的公司,如谷歌、亚马逊、GE、腾讯、阿里巴巴,都是第三条路的实践者。

商业的根本在于对客户抱有“疯狂的热爱”。今天的消费者需求更加个性化和多样化,追求通过多种场景感受不同定制化的体验和多元生活方式。

虽然美团、携程和饿了么坐拥海量用户数据,但如何深入挖掘、通过数字化和智能化使产品更加“懂得用户”,继而提供更好的服务吸引更多用户形成闭环体验就成为决定胜负的关键。移动互联网出现后,尤其是物联网的逐渐成熟以及大数据人工智能技术的应用使得对用户数据的深入挖掘在技术上成为可能。

价值创造也不再仅仅只是线性的价值链(Value Chain),而是立体的、多维的价值网(Value Net);横向的、跨业务的机会越来越多,企业可通过投资、创新和孵化等多种手段激发行业间机会,我们称之为“跨界激活”。

一小批具有远见的企业纷纷布局于此,借助战略的第三条路加强科技创新和商业模式创新,通过不同跨界元素之间的融合和互相渗透实现巨大的商业价值。

战略困局如何打破?

那么,第三条路如何去走呢?第三条路不是一套工具,而是一套思考的方式。我建议企业家可以问自己以下几个关键的问题:

1. 对于会影响“我的业务”的未来,我知不知道未来将会是什么?这个“未来”应至少是未来的三至五年。我有没有兴趣和方法去尽量了解影响我的重要趋势和拐点将出现在什么地方?这需要企业家建立强力的“远见”(Foresight), 而不单只是看到过去的“后见之明”(Hindsight)。

2. 我的企业的核心能力究竟是什么?企业家必须对于自己企业的核心能力有深刻和客观的剖析,不能过于自大或过于自卑。核心能力除了管理能力还包括核心资源,如资金和人力资本。

3. 识别未来的机会是什么?未来的机会有多大?发展速度和形式将会如何?要争取到未来的机会,我们能力的差距有多大?

4. 决定是否“跳跃”捕捉这样的机会?跳跃成功的概率有多少?同时,这种跳跃对于竞争格局的影响是如何的,如果我们的竞争对手同时在跳跃呢?新的竞争格局又是什么?新的竞争格局对我们的影响是什么?

5. 假如我们决定要“跳跃”了,在跳跃过程中,我们如何弥补能力差距?哪些是靠我们自身能力提升去弥补差距的?哪些能力差距是我们要通过第三方或是建立生态系统去弥补的?

6. 在考虑要不要跳和跳到哪里时,我要经营业务的范围宽度与我能力的带宽(Capability Bandwidth)是否匹配?

战略的开始点是企业的愿景(Vision)。开辟企业的长远打算什么?然而愿景很吊诡,有些企业家目标非常清晰、勇往直前,但另一些企业家对愿景却只能隐隐晦晦,大约知道照哪个方向走,但却不能具体说清楚什么时候做到什么东西。

无论如何,成功企业的愿景都是振奋人心的,能让公司的员工有共同的追求和欲望,包括精神和物质层面。

在战略方面,企业必须要将客户放在最重要的位置,做到“客户为中心”。无数的企业都这样说,包括一些曾经辉煌但今天已经灰飞烟灭的企业都曾经以此为信条,但只有绝少数的企业真的能够做到这一点。

今天许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现,它增长的很快,估值不断上扬,更有分析者预测贝索斯将会超越比尔•盖茨成为世界首富。但多少人理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”(Customer Obsession )的信条呢?

亚马逊于以客户为中心方面应是芸芸企业中的最优者。没有这种做到极致的信条和驱动力,什么所谓的愿景、战略都可以是假的。

“对客户的疯狂热爱”是建立于企业对客户需求的深入理解和主动管理。以目前大数据和其他科技的能力,企业是可以做到以个别客户为最低识别单位的,我们称此为“个体的市场细分”(Segment of One)。

从个别客户的喜爱给予他最贴身的服务和产品,让他感到宾至如归,同时高度尊重他的反馈意见,直接反馈到公司的产品服务策略上。打造一个能够与客户零距离互动的线上平台有利于实现“个体的市场细分”。

从组织形态方面,越来越多的企业需要向外延伸,通过建立生态系统来补充自身的不足,而生态系统亦即横向的组织形态(Horizontal Organization )。

不过生态系统的建设并不简单,它本身就是一门学问,而且不仅仅是“硬功”,同时亦需要“软功”。同时它亦需要企业领导者能够拥有一种“虚怀若谷”的心态,能接受其他人,而不能桀骜不驯,自以为是。

归根到底,“战略的第三条路”需要出色的领导者和领导力。能履行这种战略的领导者必定能够在多个方面进行不断的动态平衡。在愿景中,能在清晰和模糊之间,让员工知道公司的方向和速度为何。

在战略上,能在未来机会和目前能力之间作出比较和在“跳与不跳”之间作出判断。在组织建设中能在自身发展和生态系统建设上作出平衡。

一方面能建立自身能力,同时亦能接受其他合作伙伴在生态系统里共赢。当然,他亦能平衡什么时候授权而什么时候要抓权,什么时候要给团队足够的空间,同时亦让团队知道出现重大问题时,他永远是最强和最可依赖的后盾。

我们相信在一段时期内中国乃至全球的企业界仍然会出现这样或那样的“王梁张之辩”,并建议我们的企业家更多着眼于战略的全局而非局部,充分认识当下所处的不同背景,根据外部环境的变化和自身的情况选取相应的战略路径并动态调整,保持战略的上下一致性,打破战略的困局为企业带来持续的发展和成功。

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谢祖墀

谢祖墀

高风咨询公司创始人兼CEO、中国管理咨询行业先行者

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来源:观察者网 | 责任编辑:苏堤
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