近年来，中国企业先后走出国门进行投资。国企扎根境外长期运营，组建精干管理团队，主要依托当地员工，这种高度在地化的状态，需要较高的国际化管理与运营能力。这也是中国企业“走出去”进入较高水平的一个重要标志。中国广核集团铀业发展公司联合中非发展基金在纳米比亚投资建设的湖山铀矿，是探索高度国际化在地运营的先行者。

纳米比亚湖山铀矿是近十年来全球范围内发现的最大铀矿，资源量约29.3万吨，位列世界第三，是目前中国在非洲投资额最大的项目，全面投产后每年产值将达到纳米比亚当年GDP的5%左右。

湖山铀矿离子交换塔（新华网 于杨）

试行高度在地运营

如今在海外的中国大型中资企业的常见运营模式：一是从国内派遣成建制的大型团队，例如众多海外工程承包公司，或者石油、铜、镍等矿产开采公司；二是除了公司CEO之外，国内基本不派人，投资性质接近于财务投资，例如完成国际并购之后的企业。由于中国企业在全球多数区域都面临与当地的巨大文化差异，存在难以与当地社会与社群融合的难题，这两种模式在一定程度上可以回避这些难题和挑战。但是，如果中国企业仅仅依赖这两种模式，其海外拓展必然受到很大的局限。

运营湖山铀矿的中广核斯科公司高级副总裁蔡于胜认为，中国企业“走出去”需要吸取日本企业“走出去”的经验教训。日本企业在海外投资运作比较成功的是制造业企业，这些企业生产自动化程度较高，对文化融合的要求相对没有那么强烈；但日本海外企业在工程承包、零售、金融服务等领域一直表现低迷，在全球没有形成影响力，一个关键原因是日本员工偏好扎堆，与当地人融合困难。中国企业面临与日本企业相近的文化挑战，若要不重复日本企业的老路，必须逐步解决文化融合问题，在企业运营发展过程中成为当地真正有影响力的企业。

中广核斯科公司的矿山建设与运营主要依托当地员工。一方面，中广核以往的主要领域是核电站建设与运营，2006年成立铀业公司涉足上游原料领域，最初是以贸易为主，对于建设大型铀矿缺乏充分准备。纳米比亚缺乏矿山建设的配套，而在规划时间内完成矿建，需要强大的调集资源的能力，而国内缺乏有总包能力的矿山建设工程承包商。

另一方面，中广核虽然缺乏矿山建设经验，但在核电站工程建设与国际化合作方面有深厚的积累，有丰富的工程管理经验，有一支很强的工程管理队伍，可以组建一个较好把握EPCM模式的管理团队。湖山矿开发周期至少二三十年，如果上千名员工都由国内派遣，很难持续。何况纳米比亚政府要求我方承诺运营部门本国员工的比例不能低于95%，即使矿建阶段主要依靠中国工人，运营阶段仍然需要以当地人为主。

于是公司决定从矿山建设阶段便主要使用本地工人，在这一过程中锻炼出一支有国际化管理能力的队伍，采用国际大型工程常用的EPCM模式（Engineering Procurement ConstructionManagement，设计采购与施工管理）建设矿山，委托一家工程承包商负责矿山的设计、采购、施工与调试，通过承包商确定分包项目的承包商；但矿山建设总责任和风险最终由业主承担，因此业主需要管控工程建设进程。

2012年中广核完成湖山矿的收购，2016年底产出第一桶铀，湖山矿已顺利地基本完成矿建，将在不久的将来宣布正式投产。这是迄今世界上设施规模最大、技术领先的铀矿，年开采剥离量1.4亿吨，年处理矿石1500万吨，设计年产量6000吨U308，总产量可满足20台百万千瓦级核电机组近40年的铀需求。

目前斯科公司1500余员工中，中方员工仅有40余人；在矿建阶段，现场的工人最高峰达到5000余人，而斯科公司的中方员工最高时仅有70余人，包括20名刚毕业的大学生；加上承包商雇用的中国工人，中方人员最多时也不超过600人。这一精干的中方团队长期超负荷工作，在荒芜的戈壁上建起了一座世界级的矿山，以较快的速度成功地实现了中广核的一次自我突破，是中国“一带一路”倡议提出之后的一个重要成就。中共中央政治局常委、国务院副总理张高丽2017年8月视察湖山矿时指出，在“走出去”方面，中广核是靠得住的企业。

战略资源全球开发的重要突破

湖山铀矿是中国企业在海外开发利用战略资源的一次重要突破。矿山的收购进程不无波折，最终于2012年顺利完成。当时中国国企在海外收购战略资源的努力屡屡受挫，湖山铀矿的成功并购，提示海外资源并购可以有更为多元的选择与更为广阔的视野。

中广核在铀资源领域是后来者。过去中广核在核原料价格谈判时经常陷入被动局面。一直以来，中国的天然铀对外依存度长期在75%以上，需要在全球寻找资源。如果中广核能够扭转中国在核原材料供应方面的弱势，成为核原料领域的生力军，有利于改变中国在这一战略性资源领域的相对弱势地位。

国际核原料市场的格局比较清晰，全球铀资源主要集中在澳大利亚、哈萨克斯坦、加拿大与非洲多个国家，基本被一些国际大公司所控制。中广核铀业公司认为，要获取新机会，不能只将眼光放在高品位矿，也需要注意中低品位矿区的动态。

在起步阶段，中广核铀业公司曾在哈萨克斯坦参与收购了一个高品位铀矿项目少量股份，在澳大利亚收购铀矿勘查上市公司EME。2009年底，中广核铀业投入力量跟踪研究和调查湖山矿探矿，成立了项目组。2010年11月，中广核在南非开设办事处，中广核集团领导与纳米比亚首任总统努乔马会见，表达了对湖山矿的兴趣。1990年纳米比亚从南非独立，在纳米比亚寻求独立的进程中，中国给予坚定支持，与纳米比亚开国者建立了深厚的友谊。努乔马对中广核的投资愿望表示支持。

2015年2月9日，纳米比亚湖山铀矿项目中资企业座谈会顺利召开 图/驻纳米比亚经商参处

湖山矿品位较低，经济性差，纳米比亚当地缺乏相关配套设施。但露天矿的规模很大，开采难度较小，冶炼成本较低，场地开阔，建矿条件优越。从国家储备战略性资源的角度考虑，这是一次重要机会，应当抓住机遇。

中广核铀业湖山矿项目组在纳米比亚、南非、澳大利亚、英国等地频繁奔波，摸清了收购湖山矿的适宜路径。若整体收购在伦敦与悉尼两地上市的Extract公司，首先需要收购持有42%股权的大股东英国公司Kalahari，由此触发在公开市场上对Extract公司的收购。湖山矿项目组以务实的工作获得了Extract公司董事会的支持，后来在澳大利亚与英国对Extract公司的收购都是由其董事会推荐的。在中国驻纳米比亚大使馆的支持下，中广核铀业与纳米比亚政府达成协议，由纳米比亚国家矿业公司持有10%股份，不仅完全获得了纳米比亚对收购的支持，也夯实了未来合作的基础。

经此一役，中广核铀业从全球核原料领域的新兵一举成为重要参与者，也为国家核原料储备打造了一颗“定心丸”。

以工程建设的跨国合作经验开拓湖山矿

完成收购，接管Kalahari及Extract公司，重构斯科公司只是走出了奠基性的一步。利用国际常用的水冶技术建好湖山矿，是更为艰巨的挑战。纳米比亚工业配套资源贫乏，技术人才短缺，这更需要工程建设团队拥有在纳米比亚及周边地区乃至全球调集资源的能力。

自主建设水冶厂

最初，运营罗辛矿的澳大利亚力拓公司曾提出一个合建方案，即斯科公司不必建设自己的水冶厂，只需建造一条传输带，将湖山矿的矿石传输到距离不远的罗辛矿的水冶厂。力拓判断中广核铀业没有五六年时间不可能建好水冶厂，不得不需要力拓的参与，故而将罗辛矿的老旧水冶厂做了很高的估值。中广核及铀业公司决策层拒绝了与力拓合资合建的方案，坚定自主建设水冶厂的信心，在组建斯科公司管理团队时就加强了工程建设管理人才的配备，任命中广核工程公司原副总经理郑克平及铀业公司总工程师彭新建担纲筹建工作。

尽管存在种种条件局限，但中广核、铀业及斯科公司团队仍然有底气，原因是中广核积累了丰富的通过跨国合作建设大型工程的经验，中广核在大型工程建设国际合作方面曾走过两个阶段。

一是外方全面主导的阶段。大亚湾核电站建设时期，工程管理以法国电力公司为主，建筑安装施工以外国承包商为主，99%的设备进口。当时中方做外方的副手，虚心向外方学习，同时紧锣密鼓地按国际标准培养人才。1989、1990年，中广核在外汇短缺的情况下，不惜成本，相继选拔三批骨干出国培训，110人学成归来，现在已经成长为中广核乃至我国核电行业的中流砥柱。他们被人们称为“黄金人”，中广核董事长贺禹、总经理张善明、斯科公司CEO郑克平都位列其中。

我驻纳米比亚大使馆经济商务参赞刘如宁陪同纳国家计划委员会主任汤姆•阿尔温都视察由中广核集团开发的纳湖山铀矿项目 图/驻纳米比亚经商参处

二是中方主导、招募外方承包商的阶段，到2005年中广核启动第三座核电站即岭澳核电站二期建设的时候，中方已经能够作为一把手管理整个工程建设，包括建筑安装、设备调试、生产准备和生产运营完全自主化，外国专家仅做工程顾问，部分工程分包给国外公司。在乙方实力不够的情况下，自身有能力、有信心通过选择合适的国外承包商，并加以己方的工程监管，把难度较大的工程建设好。国际流行而在国内工程建设中较少使用的EPCM模式反而能够为斯科公司所驾驭。2012年11月8日，斯科公司与南非的AMEC公司与Tenova Bateman公司联合组成的HPJV，签署了湖山项目EPCM合同。

在学习中主导工程建设，在主导工程建设中学习

斯科公司承继了中广核主导工程建设跨国合作方面的经验，一方面作为业主主导工程建设，另一方面工程建设主要委托承包商HPJV组织开展,既充分信任承包商HPJV，又积极介入工程管理，并在这一过程中锻炼和培养队伍，还招募了一些已有水冶厂建设经验的中方员工参与主导工程。公司没有聘请国际经理人，但也不是所有管理层都是中国人，斯科公司聘请了南非公司GTI做工程建设的顾问公司，牵头组建自己的工程管理团队，由顾问公司派人担任正职，中方人员担任副职，向外方学习。通过组建这种架构，斯科公司在学习过程中主导工程建设，在主导工程建设过程中学习。

第一，斯科公司积极介入HPJV的设计、采购和施工管理诸流程，勇于提出自己的意见，想方设法改善与承包商的沟通与合作。

斯科公司在主要的流程环节都安排了中方员工担任副职或员工，在跟进学习、承担岗位工作的同时，向公司领导及时收集和汇报进度信息。最初HPJV对中方人员颇有芥蒂，认为是派来监视他们的，他们更想自行其是。但公司领导明确告知HPJV，中方员工是业主方代表，中国的央企对资金使用有一套准则和标准，不能只按照当地的习惯做，需要大家建立良好合作关系。

围绕工程设计、采购对象和数量、工程进度等等方面，中方员工与承包商之间经常发生分歧与激烈争执。在磨合过程中，双方逐渐制定和完善了商讨、决策与执行的程序。施工现场的争执在白热化阶段，中方团队与HPJV之间安排了一次为期两天的“文化融合会议”，双方代表各自讲述自己的经历和故事，增强相互了解，平心静气商量、齐心协力推进工程建设。这次会议后，双方的沟通水平迅速提升。一年之后，中方员工与外方人员之间的交流与沟通基本比较顺畅。

第二，将湖山矿建设作为人才培养的练兵场，让一些有经验的中方员工在关键岗位上挑重担，并放手训练大量“新兵”。

HPJV的国际化程度很高，在全球积累了设备采购与人才招聘的网络，他们的骨干人员都是根据项目需要从全球市场招聘的，这些工程师的专业水平并非无可挑剔，尤其是对于成本控制未必有责任心。在社会招聘之外，斯科公司就从中广核工程公司调来了20余位经验丰富的技术人员，让他们与顾问公司GTI的人员一起组成工程管理团队，监督工程建设。这些有经验的技术骨干在不少方面能够提出比外方专家更好的解决方案。

斯科公司把其中部分人员放到了关键的岗位上，让他们把自己的优秀经验介绍给外方人员，与HPJV人员和GTI团队相互配合和切磋，维护业主利益。在斯科的工程管理团队中，GTI的人员逐渐离开，但有经验的中方员工能够迅速顶上，后来工程管理部门的主要负责人亦由中方员工担任。

斯科公司在收购完成之后，即到多个重点高校招募了20名左右刚毕业的硕士生乃至本科生，经过半年培训之后，便将他们“扔”到一线，跟着HPJV这批全球化程度较高的工程师们学习。经过三四年的锻炼，这批“学生兵”从跟着看，到帮助查资料和做会议纪要，再到承担一些小项目，成长非常快，其中部分人已经开始能够独当一面。

第三，“抱团出海”，积极推荐中资工程建设公司承担分包项目，以弥补外方承包商在部分项目上的短板；积极推动将国内的设备产品引入湖山矿，帮助这些国内产品提升国际市场的知名度。

尽管HPJV骨干人员的国际化程度较高，但其选择的项目承包商多聘用当地工人，不少当地工人的技术训练水平和工作效率较低，一些项目出现了工期延误。不少分项目是中资工程建设企业擅长的，但HPJV对它们缺乏了解，有时会简单拒绝。斯科公司在尊重HPJV的同时，积极推荐中资工程建设企业承包分项目，或强势要求HPJV引入有资质的中资工程公司。中建总（中建二局）、中电建集团（中水）、中核建集团（二三公司）、中冶科工（恩菲及19冶）等央企承担了部分重要的施工项目。尤其在一些工期很紧、技术难度较大的项目上，中资工程公司不分昼夜，高质量完成任务，为湖山矿建设做出了重要贡献。

HPJV和斯科公司的外方经理对于国际著名公司的产品更为信任，对中国产品缺乏了解，中方管理层做了大量说服工作，尽可能多地在湖山矿使用国内设备。目前国内装备企业在大型采矿设备上的技术水平与国际领先企业仍有差距，例如，斯科采购的重型卡车（载重300吨以上）主要是日本小松的产品，国内多数供应商没有能力提供类似产品，后来，斯科了解到位于包头的北方重型汽车公司，曾与世界著名工程机械制造商特里克斯合资，拥有相关技术，便积极推动北方重汽研发的重型卡车登陆湖山矿。

北方重汽很珍惜这一难得机会，派遣专人到湖山矿现场做“保姆式服务”，克服了外方驾驶员对系统不熟悉等困难，保持了较高的可动率，赢得了后续的订单。又如，湖山采矿生产的爆破服务一直由北方爆破和奥信联合体提供。

斯科公司与HPJV及众多承包商团结合作，克服了施工中层出不穷的困难，在2016年年底基本完成矿山建设及调试，顺利产出第一桶铀，打破了力拓公司对斯科公司矿建速度的预期。充分利用中广核集团已有优势，创造性利用EPCM模式，发掘和整合南部非洲的优势国际化资源，对承包商既信任又严格监督和积极介入工程建设，大胆培育自己的国际化团队，精心挑选和推荐优质的国内工程承包商与设备产品，都是湖山矿能够以较快速度、较高质量顺利建成的关键所在。

建设国际一流的数字化铀矿山

中广核集团耕耘湖山矿时虽然缺少矿山建设的经验与人才储备，不过，中广核在核电领域的优秀表现与经验积累，给矿山建设带来了差异化经验与诸多创新。斯科公司秉持中广核对工程坚持高标准高技术水平、要求“一次把事情做好”的传统，将核电站工程的基因植入湖山矿，赋予湖山矿有别于传统矿山的新面貌，使其建设质量与技术含量居于世界前列。

由于铀矿品位的预估不可能很精确，铀矿开采、冶炼计划和实际情况往往有差别，所以铀矿山建设和核电站的建设运营有较大差异。中广核集团在将斯科公司纳入整个集团体系进行管理和考核的时候，不可避免会发生核电站文化与铀矿山文化之间的碰撞。核电站文化对于湖山矿建设与运营的影响，正是在这一矛盾运动的过程中发生的。

第一，中广核在全球核电俱乐部的一些年度竞赛中常常处于前列，积累了丰富的经验，它们对湖山矿建设有重要启发。斯科公司CEO郑克平带领团队将中广核的管理经验与当地经验相结合，在工程进度控制、管理流程与投资控制等方面，建立了一系列有特色的制度。

中广核在流程管理上的关键特点是程序清晰有章法，提出了“四个凡事”的要求，即凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。对工作记录与会议纪要有明确严格规定，要求所有中方员工在完成本职工作之外，写作各种信息汇报与纪要，以此作为在线监督的重要方式。

例如，湖山矿在流程管理方面一个颇为特殊的地方是移植核电站管理模式，将供应链管理从财务部门独立出来，要求水冶厂、采矿、维修等部门在采购相关设备时，必须对购买理由有清晰的陈述，并建立了规范的审批流程。

通过严格执行招投标流程和成本控制措施，严格执行变更控制决策流程，斯科公司在投资控制方面成绩显著。与矿建总概算相比，矿建成本节省超过5000万美元。

第二，中广核斯科公司在委托HPJV设计与采购时，要求选取在国际上较为领先的设备，湖山矿的设计和设备选型都是世界领先水平，水冶厂的自动化水平非常高，控制系统也是世界顶级的，其中央控制室颇有些核电站控制室的模样。目前，在铀业公司北京总部与中广核深圳总部都能随时在线观看湖山矿现场的实时监控录像，为以后的全球远程监控打下了初步的技术基础。

以硬件建设为基础，斯科公司已完成“数字化矿山”的基础准备工作，企业管理系统、采矿生产系统、水冶生产系统已基本搭建起来，实现了基础信息数据化、生产过程自动化、部分系统间的集成以及数据展示。通过SAP项目的实施，实现了人、财、物的有效管理，同时提供采矿和水冶业务过程中的设备维修、生产计划管理、安健环管理等业务的支持。

湖山矿建设的高标准非常明显地体现在厂区建设上，斯科公司要求HPJV按最高标准来建设水冶厂区。例如，不少区域如试剂区都采用水泥地板；要求厂区路灯在晚上能照亮每个地方，不能有死角，以保证员工夜间行走的安全；到2018年，矿山现场将更为整洁漂亮。相对而言，附近其他矿没有多少灯，也没有什么水泥地。斯科公司投资修建的从纳米比亚B2公路到水冶厂距离21公里的公路，质量在纳米比亚位居前列。

第三，铀矿山的安全管理要求虽然不及核电站，但湖山矿对矿山建设与运营安全的重视水平在同行业中较为少见。湖山矿从破土动工至今，实现了零死亡、零重伤的目标，总体安全绩效优于大部分纳米比亚矿业企业。

作为中广核的首矿，湖山矿为落实安全至上的基本准则，采取了一系列举措，其中主要有：一是重视消防，水冶厂和库房里每隔几米一个喷头；二是每次爆破，人员和设备撤离的范围都比行业标准更高一点；三是为减少粉尘，每班次不间断地洒水，用除尘剂在矿坑地表的主要运输道路上铺了一层自动硬化的药层；四是采取多种措施，确保矿坑边坡的稳定。

中广核核电站的运营一直面临社会公众环保诉求的强大压力，所以对环保方面有自觉的高要求，严格遵守纳米比亚的相关法规。旅游业在纳米比亚占有较高权重，这里向来重视环境保护。湖山矿区位于诺克卢福国家公园（Namib NaukluftNationalPark）内，环保要求更高。

2013年湖山矿动工之际，斯科公司即推出了长达180多页的《环境管理大纲》。斯科公司建立了空气检测及矿区周边粉尘监控体系；以高密度防渗透材料建设尾矿坝，严防对地下水的渗透，每月监测地下水位与地下水质；确立严格的垃圾分类处理规范，合理处理放射性废物；投资建设一个合乎环评标准的焚烧炉，这也是纳米比亚第二个焚烧炉。

斯科公司在流程管理、安全管理与环境保护等方面较多地学习了核电站管理的经验，从而使湖山矿轻松地达到了多种公认的矿业国际标准。2017年5月，经英国劳氏质量认证公司的认证，斯科公司获得质量管理体系（ISO9001）、环境管理体系（ISO14001）、职业健康和安全管理体系（OHSAS18001）整合的“三标一体”认证证书。这是纳米比亚矿业公司第一次在项目投产时即取得“三标一体”认证证书。湖山矿的高技术水平和高标准，确立了中广核斯科在纳米比亚乃至非洲矿业的口碑，大大增强了本地员工对公司的信任感、认同感与自豪感。

扎根纳米比亚，建构新型企业文化

湖山矿水冶厂历时3年8个月基本建成并投入试运营，意味着中广核斯科公司取得了长期扎根纳米比亚的“开门红”。世界一流的工程质量与技术水准，赢得了纳米比亚政府与业界的交口赞誉，湖山矿成为纳米比亚对外交流的一张重要名片，被称为中非合作与中纳合作的旗舰项目。

纳米比亚现任总统根哥布2015年3月携赞比亚总统伦古访问湖山矿现场，留言说，“斯科公司在如此短时间内所取得的成就给我留下了深刻印象”；2016年3月，他又携马里总统前来访问，再次留言，“感谢湖山，你们的巨额投资给我留下了深刻印象；湖山路化天堑为通途，希望你们再接再厉，纳米比亚为有你们这样的珍贵伙伴感到骄傲。”

建好湖山矿，是中广核斯科公司扎根纳米比亚的基石。在这一基础之上，逐渐实现生产系统的良好运营，是斯科公司面临的核心课题。公司的考核内容从能否按工期完成建设任务，转变为能否实现生产系统较高的可动率，能否逐渐减少因部分环节问题导致整个系统“停摆”的时长。在生产运营阶段，不再有承包商帮助统揽核心事务，管理团队必须有效整合国际员工（包括中方员工）与本地员工，发掘来自不同文化的员工的创造性潜力，形成有效率地沟通和工作的企业氛围。

能否培育当地员工对于公司及其文化的认同，将深刻影响公司扎根纳米比亚社会的进程。但公司文化是要在矿山建设与生产运营的过程中，结合中广核及铀业公司已有企业文化去逐渐塑造。这是一种新的文化，它既不是仍然带着西方殖民时期烙印的西方企业文化，也不是当地企业文化，而是中国企业走向全球过程中的一种文化创造。

从一开始，中广核斯科便致力于探索与纳米比亚相契合、促进文化融合的新企业文化。为加强领导，斯科公司中方员工建立了海外党委，坚持利用休息时间召开周会，通过组织化的学习与研讨，探索更有效的文化融合与文化创造的路径。

第一，大力培训当地员工，既促进纳米比亚就业，更为当地培养更多技术人才。湖山矿对纳米比亚就业的带动效应比较显著。矿建阶段，高峰时期各个承包商及斯科公司聘用的本地工人超过五千人。截止2017年6月，斯科拥有员工1535人，其中纳米比亚籍员工1460人，占比超过95%。

中广核斯科大量投入，发展公司培训体系，对社会及学校教育体系给予各种形式的支持，帮助弥补纳米比亚教育发展的薄弱环节。由于当地教育发展水平仍然较低，技术熟练工人较少，新招募的员工超过半数为新手。很多新员工电脑操作还没有入门，需要从最基础的知识开始讲授。公司的优质职业培训，对于基层青年的人生发展的意义不言而喻。湖山矿的自动化水平高，数字化矿山基本成形，生产设备相对便于员工操作，也对操作员的技术水平提出了较高要求。

除了人事部门组织的培训之外，中广核斯科的采矿部门和水冶厂都投入数百万美元，聘请美国著名培训公司，建立培训流程，建构常设的、严格的内训体系。采矿部门的操作员需要经历半年的上岗培训。水冶厂聘请培训公司，利用自身的生产数据创建了非洲少见的在线培训系统。上岗培训之后，采矿部门和水冶厂继续利用内训系统对老员工进行多岗位培训，培养多方面技能。

第二，在企业内对不同族群的本地员工一视同仁，致力于形成平等合作、和谐相处的工作关系，在公司内部建构多元文化融洽相处的新文化。

纳米比亚的贫富差距较大，白人族群与黑人及有色族群之间的贫富差距非常明显，但不同部族之间的矛盾较小，国家治理结构比较完整，算得上“非典型的非洲国家”。纳米比亚曾长期是德国、英国的殖民地，也曾为南非托管，纳米比亚黑人对南非白人颇有旧怨。

中广核斯科公司重视员工的平等相处，在工作中对当地不同族群的员工一视同仁，同工同酬。一些走上管理岗位、曾在其他矿业企业工作过的黑人员工说，在一些企业常见的情况是，即使工作表现好，黑人员工一般很难有机会担任管理职务，工资待遇也相对较低。

斯科公司副总裁、人事总监Percy来自纳米比亚所称的“前弱势群体”（PDN，Previous Disadvantage Namibian）中的混血族群，他认为斯科公司对PDN权益的保护和重视走在纳米比亚矿业公司的前列。纳米比亚总统根哥布在湖山矿视察时，工人们在工地现场围着总统聊天，总统说，这个营地跟首都的宾馆是一个标准，我们要珍惜这个工作条件，争取公司好了之后，自己和家庭都好。

第三，斯科公司要求中方员工克服语言文化的障碍，不断提升交流沟通能力，在与外方同事一起工作存在意见分歧时重视吸收长处和耐心说服，高绩效文化的培育需要建立在充分沟通的基础之上。

斯科公司相当部分生产管理岗位由当地员工承担。一起工作时，中方员工对于生产方案和策略会有自己的看法，但不能对外方同事（包括管理人员）直接下指令，必须想办法说服外方同事。纳米比亚的工会力量一直较强，外方基层员工有自己的工作经验或方式，往往会倾向于坚持己见，如果经理的建议不符合自己的经验，往往不听经理的，有时还会到公司领导那里拍桌子吵架。对于这些情况，需要耐心的沟通和说服，这种沟通工作会比较费劲，但必须去努力。

在相互磨合的过程中，本地员工的工作习惯逐渐发生改变。中方员工除经营岗位的工作之外，还承担与大股东沟通、在线监督、风险管控等职能，经常加班，长期处于超负荷工作状态。本地员工的工作文化受西欧文化影响很深，习惯于到点下班回家，不给加班费从不加班，开始对中方员工没日没夜干活很不理解。随着了解加深，一些本地员工为了按时完成工作，逐渐开始自愿加班。

更为重要的变化是，本地员工在工作中越来越主动，自主性越来越强。以往本地员工习惯于只承担明确规定的份内工作，不做其他有需要的相关工作，习惯于做所谓“福特生产方式”之下生产流水线上的一颗“螺丝钉”。中国的国有企业强调企业员工的“主人翁”精神，在生产团队中团结协作，每个人都了解协作部门的工作，也能承担多个岗位的工作。这种以往被称为“鞍钢宪法”、现在称为“丰田生产方式”或“后福特主义”的工作习惯，在多数中国民企同样流行，中国企业的员工习惯于做多面手，对灵活分担其他岗位同事的工作、相互帮忙和协作习以为常。斯科公司的中方员工同样如此。

本地员工刚开始对此颇为惊讶，后来逐渐意识到这种做法的优势，理解了公司描述岗位职责时提出的“承担其他必要的工作”的具体含义和必要性，开始乐意与同事协作，承担相关的工作。

斯科公司每年组织20位外方员工到中广核集团深圳总部和北京等地学习和考察，对于提升外方员工对斯科公司文化的认同感和自豪感，有很大的帮助。这些员工亲眼见到中国速度，见到北京、深圳等大型城市的发展水平，体验大亚湾等核电站的管理运营，都感觉很震撼。对中国和公司的实际情况有了基本了解之后，他们对公司的发展更有信心，对公司文化有更深的理解。

第四，与工会积极协作，与多家工会建立良好关系，妥善处理罢工事件。注意关心本地员工，将中国国企的一些关心职工的方法引入斯科公司。

纳米比亚工会非常活跃，有较强的话语权。斯科公司意识到其中的机遇，即工会组织是有效回应和处理员工诉求的一个重要而有效的途径。斯科公司聘请的人事总监有着与工会有关的长期工作经验。2012年，斯科与纳米比亚金属建筑工会（MANWU，承包商的工会）就矿建项目的劳资关系签订了协议。2014年，与矿业工人工会（NUN，生产工人的工会）签订协议，并建立协商的工作机制和原则。邀请BRC在斯科公司成立工会分支委员会，这个委员会每周都会开会，公司与该工会每月有一次沟通。

从开工至今，斯科公司遭遇了四次罢工事件，其中包括针对承包商的罢工。这些事件都得到了快速的回应和处理，在纳米政府有关部门的重视之外，与工会的良好沟通与合作，起到了重要的作用。

斯科公司引入了国企关心职工生活的一些做法，例如对一些遭遇变故或需要帮助的员工及其家庭给予抚恤。一位平时表现较好的黑人员工因追赶入室抢劫的凶手而惨遭枪杀，斯科公司高层决定，在保险公司赔付之外，公司对遇难者家庭有所抚恤。外方管理人员担心此例一开会引发相似诉求，中方管理层通过解释打消了这一顾虑。这一举动也感动了遇难者的同事们。

第五，为纳米比亚的经济发展与社会差距的缩小做出贡献，争取在当地社群形成良好口碑，赢得当地社会的尊重。

短短五年时间，湖山矿的建设以及众多承包商的进入，给斯瓦克普蒙德的城市空间带来了重要的变化。2012年该市的黑人聚居区只有两三千人的规模，到2017年，那里已经形成了数万人的大社区。获得工作机会的黑人员工走向城市开始新的生活。

斯科公司对黑人聚居区的发展做了力所能及的帮助，包括每年给黑人聚居区的培训中心捐助六万纳币，资助社区中的小学与暑期学校，资助妇女开垦蔬菜园，为社区派出所捐助一些设施，扶持中小企业发展，以及筹划将湖山矿现场的部分营地简易房屋捐给社区等等。斯科公司设立了专门基金，在多种方式支持黑人聚居区建设之外，也参与资助残疾人扶助机构、运动队、各种赈灾活动、环保运动等等。

纳米比亚政府重视采取措施缩小社会差距，斯瓦克普蒙德和附近的鲸湾市投资兴建了大量的经济适用房。斯科公司经济条件相对较好的黑人员工有能力申请购买。目前，沿海岸的社区几乎所有的住宅都是白人的。假以时日，在海边兴建的社区中，将会看到越来越多的黑人中产阶级住户。斯科公司等企业的兴起，正在逐渐推动纳米比亚社会结构的调整和变化。

新世纪以来，中国与非洲国家之间的经济合作不断拓进，非洲国家对中国发展经验的兴趣日益浓厚，众多中国企业在非洲的发展也颇为快速，引起了西方舆论的持续关注。西方媒体上最为常见的叙述模式，是给在非洲的中国企业打上所谓“新殖民主义”的标签。

剑桥大学学者艾玛•莫斯利对英国6家主要报纸在2000-2007年间关于中国与非洲关系的报道做了文本收集和研究，发现媒体在系统建构三种形象：非洲的羸弱、中国人的无情残忍与西方的托管人责任感。其中，西方媒体热衷于强调的一点是：中国企业在非洲喜欢大量雇佣中国人，不给当地提供就业机会。2015年，时任美国总统奥巴马在访问非洲时重复了这一说法。

湖山矿作为中国目前在非洲投资额最大的项目，自然也引起了西方舆论带有偏见的报道，《纽约时报》2017年5月刊载了题为“中国式新殖民主义？”，关于中纳经济关系的系列报道，其中第三篇《“奇迹”矿场》写的即是湖山矿。

系列报道中仍然延续旧有论调，“它们也让经济背上了债务，并且对降低该国接近30%的失业率几乎没起到作用”，对湖山矿95%以上的员工都是纳米比亚人这一重要事实视而不见，对湖山矿项目凝结和呈现的中纳经济政治友谊的诸种关键特征，更是没有兴趣和没有能力去分析和认识。

斯科公司党委书记、高级副总裁彭新建指出，当前国际政治生态比较复杂，西方舆论与部分非洲舆论对中国企业在非洲的发展带有偏见，而且情况越来越严重，公司党委的一个重要工作即是教育员工重视与外方同事和谐相处，在涉及族群关系、宗教信仰等敏感问题时要谨慎小心，公司也重视多方面发展在当地的社群关系，严格遵守当地法规。在他看来，湖山矿项目不仅不是所谓的“新殖民主义”，而且要探索一种更好地依托当地员工、更好地融入当地社会的新型企业文化和跨国经济关系。

中广核斯科在湖山矿的建设，目前正处于运营爬坡阶段。中广核斯科在国际化在地运营、建构良好在地社群关系方面做出了可贵的探索。中国在非洲的企业越来越多地出现湖山矿项目这样的探索与突破，将是回应“新殖民主义”之类偏见和攻击的最好方式。

（本文原载于《经济导刊》11月刊）