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张力:无人商店火了,但新增长点还不在那,而在我们身边

——浅谈我国实体零售企业的金矿

2017-07-20 09:22:46

【文/ 观察者网专栏作者 张力】

这些年来,我国零售业现代科技的应用,已经走到了世界前列,比如移动支付、电商、O2O、快递等等。当下,又多了个热门话题:“无人售货商店”。

但从初体验和高温冲击的情况看,无人商店一时半会儿还难以成熟,不是马上能够“兑现”的增长点。

历史经验告诉我们,没有后台高效率的成本运营管理,前台无人销售要么昙花一现;要么给企业带来新投资和应用的沉重成本负担。

“新的增长点在哪儿呢?就在我们身边”。这是习主席2014年12月9日《在中央经济工作会议上的讲话》中的一句话。从后面一整段话的阐释看,新建是增长点,改造也是增长点。虽然习主席没有具体谈实体零售业,但迁移过来可以理解为“开源”是增长点,“截流”也是增长点。

靠现代数字信息化技术的创新应用“开源”,吸引了很多眼球,如互联网、大数据、云计算、物联网、互联网+等等。但遗憾的是,我国零售业几乎忽视了另外一个增长点:用现代科技“截流”,即提高效率、降低成本,从而尽可能地截住流掉的纯利润。

就像一个人需要两条健壮腿,才能走稳走远一样,一个企业想走稳走远,同样需要两条健壮的腿:“开源”帮助企业做大;“截流”帮助企业做强。如果自己废掉一条腿,半身不遂,怎么走?

纯利才是盈利,才是企业赖以健康生存、不断发展的根本保证。截流,截住的是浪费掉的真金白银,是企业的金矿。

企业管理层不知道?

当然知道!说不知道,那是冤枉。

关于“后台截流”,几乎所有企业,都有严苛的节水、节电、节耗材规章制度,而且,每年都把“减员减租”大写在工作计划中。不过细细琢磨我们发现,企业总是把眼睛盯在“截明流”上。

为什么?

答案很简单,因为我们只有“明”数据。就像看冰山,我们只能说出露出水面一角,而藏在水下的才是冰山主体。

同样,与“明流”相比,“暗流”才是企业“金矿”主体。

问题来了,怎么把“暗流”也变成“明流”?

这就需要应用数字化技术。在此,笔者仅举三个实例,来说明如何应用数字化技术,将后台“暗流”变“明流”。

举例前,还得先回答几个读者一定会关心的问题。

1.数据来源?

来自某著名零售连锁企业。简称“该企业”。

2013年起,该企业开始在麾下所有大卖场,应用门店移动执行系统(SES),进行日常运营管理。门店日常工作千头万绪。不过系统分析一下,都可以纳入“非常6+1”。1是指前台销售,属于“前台开源”;6是指后台6个基本业务操作,它们分别是:1)收货退货、2)定位盘存、3)价签管理、4)请货管理、5)位置管理、6)信息查询,属于“截流”。

SES后台系统,将员工操作无线手持终端(PDA)完成6个基本日常工作数据轨迹,以日志形式准确记录下来。这就是我们的数据来源。

2.什么是SES系统?

SES是门店移动执行系统的英文缩写。

该系统由移动手持终端(PDA)、无线局域网(WIFI)、后台集成软件及服务、ERP数据库(与企业现有共享)构成,是数字化技术(也可称为物联网技术)应用于零售实体企业“后台截流”的典型案例。

3.数据分析结果可信?可靠?

这就要看用什么思路和方法分析了。

本文用的是“最低成本分析法”。

什么意思?还是用个比喻加以说明:

比如某零售连锁企业,从高层管理到卖场一线,共有1万员工。每年该企业的人工劳务费用是多少?

方法一,准确分析法。将所有员工的实际劳务费用(基本工资、提成工资、加班费、社会保险费等)累加起来,就可得到准确结果。

方法二,“最低成本分析法”。以第一线员工的基本工资,来计算劳务费用。读者一定会说,这个结果毫无实际意义,因为实际劳务费用要远远高于计算结果。

没错。

不过,在分析成本浪费时,“最低成本分析法”就很有意义了。因为,许多浪费因素很难量化,这时通过“最低成本分析法”得出的结果,就可以准确地告诉我们,浪费不可能低于、只可能高于这个结果。

例一 价签管理成本

大家逛超市都见过价签吧,别看它小,加起来也有不少成本,而且不只是你看到的纸张耗材,还要考虑打印价签人工成本和隐形成本。

1.纸张耗材成本。

许多超市都使用特制纸张,也许你家附近的就是。要节省成本的话,你会怎么做?当然是换普通A4纸。

该企业也这样做了。2016年5月4号-6月3号的一个月期间,150家卖场共用掉:普通大价签83,821 张(A4);普通小价签99,040 张(A4)。

普通标准A4纸比特制纸张便宜的多,折合成金额:

SES系统价签纸张格式:109,000元/年。

采用老价签纸张格式:653,000元/年。

结果:纸张耗材,至少年节约了50多万。

多乎哉?不多也。不过,还请继续往下看。

2.打印价签人工成本

根据SES系统要求,每个卖场每天,仅需一人次、最多耗时1小时,即完成全场价签打印任务。所以,150家卖场,每天仅需150人次、或者150工时。

2016年6月16号,SES后台记录,该日150个卖场,实际打印760人次,换算成工时为760小时。

现在,根据“最低成本分析法”,按每个工时费13元计算(学生钟点工),那么折合成全年价签打印的人工费用成本如下:

应该耗时150/天。 年工时:150x365=54,750小时; 年金额合计:711,750元。

实际耗时760/天。 年工时:760x365=277,400小时; 年金额合计:3,606,200元。

人工成本年浪费约为:290万。

细心的读者会问,为什么应用SES后的实际打印人次(760),会远远高于规定人次(150)?

好问题!

后台数据显示,47%门店按SES规定操作,53%的门店仍然用传统方法,“穿新鞋走老路”。这也从另一个角度证明:1)如果100%门店仍然用传统方式管理价签,参与打印的人次会更高,远远超过760/天,人力浪费更大;2)通过数字化管理数据,马上显现出来门店管理层执行能力的高低,“滥竽充数”将越来越难。如果你是老板,就可以好好训诫门店管理层了,这就是信息化技术的力量,换作以前,你八成会被蒙在鼓里。

有些朋友觉得用了新技术,没什么大改变。上面这个例子,就很典型。这就像去医院只让医生诊病却不治病一样,大数据分析,只能给出问题所在,不可能自动解决这些问题。唯有将根据大数据分析提出的解决方案,落地并坚持执行,才有用。

3.隐形成本

传统手工价签管理的隐形成本比较突出。隐形成本主要包括以下几项:

1)人员流动导致的价签管理的培训成本:

2)按价签格式套打,经常打歪的报废成本。

3)价签纸张撕边造成的破损成本。

4)员工离开现场,无人服务现场导致的顾客流失成本。

5)员工以打价签名义,离开现场的“偷懒成本”。(使用类似小伎俩的员工,大家在自己的工作场合中,或许也会遇到吧……摊手)

等等、等等。

将隐形成本折算成每天浪费工时为:1小时/店/天,那么,年金额合计为:

150*365*13=711,750元(约70万)

将以上讨论的3个结果相加合计为:410万“大洋”。

就此,我们马上得出这样的结论:数字化技术,哪怕仅仅用于管理价签这一项,该企业每年就可以至少节约410万!

410万不仅完全可以回报数字技术化投资,而且还有多余。

进一步分析,还发现了一个有趣的比例。

我们把价签纸张浪费,叫做“明流”,或者“摸得着”的浪费,约为54万/年。“摸得着”的浪费,占价签管理浪费年合计的比例,约为13% (54/410),恰巧与冰山露出水面部分的占比12%,高度吻合。巧合?还是规律?

不管是巧合,还是规律,起码,我们现在可以说,就像医院应用CT机可以把以前看不见的疾病曝光一样,应用数字化管理技术,零售实体企业可以把以前看不见的巨大浪费,暴露在光天化日之下。

对于一个年销售额上百亿的企业,410万多乎哉?不多也。

不过,还请看下一个例子。

例2“仓有柜无”的库存成本

所谓“仓有柜无”,就是指商品已入库,却没有拿出去上柜陈列。不上架陈列,怎么销售、何谈获利?商品资金空转,损失点利息也罢,结果往往是商品过质保期,连本带利一起废掉。

当老板面对这样的问题,在管理上难以解决,还能怎么办?当然是转嫁给上游或消费者啊。可这就万事大吉吗?上游供应商也不傻啊,“背锅”久了,它也要提价啊,毕竟“价值守恒”嘛。因此,最终浪费掉的价值还是会叠加到商品零售价格中。最终还是零售企业自己背“价格贵”的黑锅。

真是应验了一句老话:“一报还一报”。

所以,“仓有柜无”,也是长期让零售实体企业头痛的老大难问题。查找“仓有柜无”的传统方法,主要是通过ERP查询动销率。如果一个商品有足够有效库存,却没有销售,一般只有两个可能,其一是没人买,其二就是没有陈列上架。可见传统方法查找“仓有柜无”,从一开始就是事倍功半。

此外,即使通过ERP,我们有了“仓有柜无”的清单,到哪去找?这又是个费时费力、付工资、劳效极低的问题。

通过SES系统盘存,可以非常轻松地解决这个问题。

为什么?有什么法宝?

有。定位。

定位,其实就是把存放商品的位置进行系统化、数字化编码。盘点时,通过数字系统化定位编码,把陈列和内仓货架商品自动区分开来。

所以,一次定位盘存过后,SES系统将自动把“仓有柜无”商品表打印出来。像开车司机GPS导航,员工根据表上位置信息,就可以很快找到“仓有柜无”商品了。

可见,ERP与SES系统的差别,就像普通手机和智能手机那么大。普通手机的“初心”,是把固定电话的功能延伸到手机,大大提高了移动性不假,仅此而已。智能手机则是一个移动平台,电话和短信仅是这个平台上的基本功能而已。

下表是该企业两家卖场的“仓有柜无”数据,来自2017年3月份SES定位盘存。

表中1、2行显示:

卖场一“仓有柜无”的单品数占比为2.9%,金额约为29万。

卖场二“仓有柜无”的单品数占比为18.7%,金额约为180万。

不管按单品数、还是营业面积,卖场一均在该企业前十名之内,所以按“最低成本分析法”,我们取卖场一的金额29万来计算150家的“仓有柜无”成本,比较合理。为了使计算结果更令人信服,在29万/店的基础上,再打个7折,这样,每个卖场“仓有柜无”金额为20万。

150家合计:3千万(=20万X150)。

现在我们知道,这3千万还有个小名,叫“明流”。创造“明流”,还得靠有偿劳动。有偿劳动也有个小名,叫“暗流”。“明流”和“暗流”之间,有个比例。

比例是多少?

直接借用例一的结果,1比7,显然不符合我们的“最低成本分析法”。如果把比例降到1比1,应该说的过去,毕竟要进货、运货、盘点等,花的人工确实不少。这样,有偿劳动的费用也是3千万。

“明流+暗流”合计为:6千万。

在此,还想特别强调一下。明流,也叫“摸得着”的成本或许还可以通过售卖,挽救回来。而暗流,也叫“摸不着”的成本将会以“无用工时”形式浪费掉。恐怖的是,“无用工时”来自企业销售利润,它的此消彼长,直接决定盈利高低。

例一价签管理的结果,是百万级别,例二“仓有柜无”的结果,是千万级别。

下面我们来看例三。

例3 临期30天商品成本

临期30天商品是指:从已过期到还有30天过期的所有商品。上表中3、4行显示的就是这个数据:

卖场一,临期30天+过期商品的单品数为302,占整个单品数的1.81%,金额为217,653。

其中: 1-30天内将过期的单品数为171, 金额为69,389。

已过期的商品单品数为131,金额为148,264。

卖场二的临期30天商品成本远远高于卖场一,对于“最低成本分析法”而言,已没有意义,所以在此也就不罗列了。

当然,有读者会说,我也见过超低折扣的临期促销啊,多少能回点本。所以,在满足“最低成本分析法”的前提下(也是为了能够直接借用例二的计算结果,让我偷点懒,呵呵),我们将“临期30天商品”成本降低到20万/店。

150家合计:3千万(=20万X150)。

在这里,我们同样按1:1计算有偿劳动费用,得到的结果3千万。

临期30天商品成本(明流+暗流)合计,也是6千万。

三个例子告诉了我们什么

将上述结果简单叠加,其金额轻松过亿。

这三个例子还告诉了我们以下4点:

1.零售实体店某些管理操作的劳动生产率不仅仅是低下问题,有时还是为负的问题。就好比,我们花钱请人打扫卫生,结果反而越打扫越脏一样。

2.真实浪费要远远高于以上结果。因为三个例子中,还没有将生鲜蔬果、鸡鸭鱼肉等商品的管理纳入计算。而生鲜商品管理不善造成的浪费,更是显而易见。

3.这三个例子还表明,既然有这么多工时在做“无用功”,那么目前零售实体企业人手严重缺乏,显然是个伪命题。

4.如果将上表中列出的其他内容(第五行开始)也考虑在内,“无用功”的占比还会大大提升。比如,SES定位盘存大数据显示,内仓库存均大于陈列库存。这意味,与商品内仓库存对应的现金流动缓慢,或者说宝贵的流动资金在内仓积压严重。

无论如何,以上三个例子中提到的成本,如果浪费了,最终变成零售价格的一部分。如果节约了就是企业金矿!

实际工作中,许多零售企业高管员会提出许多疑问,比如:“目前ERP也有批量查询‘过临或临期’商品功能,再用SES,是否多此一举?”

没错,ERP可以告诉我们临期和过期商品的数量,可是不能告诉这些商品在哪。不知道在哪,怎么找?或者,又得花费多少人工去找?

产生类似疑问的根源在于,人们把信息化管理与数字信息化管理的概念混淆为一团。理解这两者异同,说难也难,说简单也简单。

简单地说,信息化管理是管理商品“数量”,数字信息化管理是管理商品“位置”。就好比,信息化管理是“炸弹”,而数字信息化管理是“精确制导炸弹”。尽管都是“炸弹”,前者“粗放爆炸”,后者“精准爆炸”。

实体零售企业的金矿

任正非有一段讲话,仿佛是专门针对我国实体零售业应用新技术的现状有感而发的。他说:

“互联网虚拟经济就是实体经济的工具。不能把工具当成目的。锄头是用来种地的,不能因为锄头多、造型美,就在那里耀武扬威,不去种地了!不种地,锄头没有一点意义”。

近年来,实体零售企业使用的“新锄头”实在不少。遗憾的是几乎都在用“锄头多、造型美”作为吸引顾客的手段,却忘了用新锄头挖出已在自家地里长出来的“真金白银”。所以说,“后台截流”和“前台开源”同等重要。

甚至,更重要!

在此,还是用一位非常成功、还在续写成功的实体连锁超市创始人的一段话来回答吧:

“我们的顾客都很奇怪,同样的商品,为什么在我们店比人家便宜20%?是不是我们的进价比别人低?不是这样的。

其实,由于我们店规模小,进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品,别人卖150元才盈利,我们卖120元就能盈利?这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元,通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。

好一个后台“截流”来前台“开源”的正循环!

此话,是1952年说的。

此人,创建了实体超市帝国——德国阿尔迪(ALDI)。

此理,过去、现在、将来有效!

结束语

由于工作的关系,笔者从南到北、从大到小、从公到私,接触了很多零售企业。一个普遍且突出存在的问题是:新科技应用几乎一边倒地用于前台“开源”。换句话说,仅仅把“开源”当做新的增长点。结果,越“开源”、越增长,成本越高,效率和利润反而双下降,形成恶性循环。

可见,我国零售业新的增长点,的确就在我们的身边。

它就是:应用新科技“截流”,重现零售企业的金矿。

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张力

张力

德籍华人,零售业业内人士

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来源:观察者网 | 责任编辑:陈轩甫
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