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张力:“新零售”,到底新在哪?

2018-03-15 08:21:51

【两会期间,消费话题是与老百姓生活最息息相关的领域之一。在政府工作报告中,明确指出要“推进消费升级,发展消费新业务新模式”。商务部部长在记者会上也表示,要“搭建平台,促进消费……推动线上线下融合”。

近两年,最火的“消费新模式”,看上去最有“线上线下融合”模样的消费概念,就是“新零售”。新零售应该如何发展,才能最切合百姓需求?

(文/ 观察者网专栏作者 张力)

雷军和马云凑巧同一天(2016年10月13号),分别在重庆和杭州点了一把火,这把火叫“新零售”。

很快,“新零售”燃遍中国大地。不想,最近雷军继续“火上浇油”。在去年12月初乌镇第4界世界互联网大会上,雷军对前来采访的央视财经记者说:“好像全国第一个讲新零售的就是我”。

正如雷军接着说的,其实谁先谁后并不重要,重要的是:“我们不约而同看到了新的机会”。

新零售的“新机会”在哪?

要想了解“新零售”新在哪,必须得先知道“旧零售”到底旧在哪。进一步说,要想知道“旧零售到底旧在哪里”,还必须溯本求源,搞清楚什么是“零售”。否则我们说“新零售”,只会是雾里探花,讲“新机会”将会是穿新鞋走老路。

那么,什么是“零售”?

一、零售

“零售”是指直接面对最终消费者的买卖。进一步引申,商品首先在满足消费者刚性需求的前提下,才有可能跟着大规模生产。用现代经济术语就是,从原料开始,经过生产、运输、储存、批发等环节,最后只有通过零售,物品才变成商品,商品的价值才能变成老百姓生活必需的使用价值。

由此,我们可以用一句话来定义什么是零售。零售就是向终端顾客出售“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

生活必需——是终端顾客对商品售前的刚性需求;

质高价低——是终端顾客对商品售中的性价比需求;

买后放心——是终端顾客对商品售后的服务需求。

三个需求缺一不可,这就是零售的初心、本质和全部。

不过由于价格的显性特征,所以终端顾客对价格最敏感。

既然零售区别于其他商务的唯一标准是面向“终端顾客”,那么我们说去万达广场购物,其实是去万达上百家零售商店购物,比如去沃尔玛。所以沃尔玛是零售,万达不是。

同样,说淘宝购物,其实是在淘宝的千万家网店购物,网店是零售,淘宝不是。而小米则是典型的网上零售。由此可见,尽管雷军和马云同时讲“新零售”,马云的“新零售”叫“新商业”应该更准确。基于这一点,本文讨论“新零售”时主要以“狭义”的为例,文章结尾会就“新商业”谈谈想法。不过有一点他们很一致,用雷军的原话说就是“我们不约而同看到了新的机会”。

旧零售的问题就是新零售的机会,旧零售出了什么问题?得了“荷兰病”。

二、什么是“荷兰病”

二战后,老牌资本主义国家荷兰快速恢复了工业生产,工业创新和国际竞争力日渐强大。70年代初,荷兰发现丰富的石油和天然气资源,很快荷兰政府把经济快速发展的动力,由工业转为开采自然资源上。一时间出口额、贸易顺差大增,经济欣欣向荣。

到20世纪80年代初期,荷兰经济出现明显病态:通货膨胀上升、工业制成品出口下降、创新能力及国际竞争力明显下滑、收入增长率降低、失业率增加等等。

有两位西方经济学者深入研究了荷兰经济危机后,于1982得出结论:如果国民经济不是以工业制造和创新、而是以自然资源为动力,必然会导致经济危机出现,并将其简称为“荷兰病”。“荷兰病”还有个高大上的名字叫“资源诅咒”或者“资源陷阱”,意思是说自然资源越多,工业制造能力就越差。

其实日常生活中,“荷兰病”现象比比皆是。我们常说“富不过三代”,就是第一代创造的财富资源使得二代变懒、三代更懒的结果。

1982年,时任荷兰首相吕德·吕贝尔斯称,荷兰已成“病人国家”,图片来源:wiki

三、旧零售

“旧零售”,一般是指传统意义的实体零售,那么它有什么“资源”,可以让自己染上“荷兰病”呢?

大家知道,传统商业零售也叫中间商。有“中间”,自然就有上游和下游。上游是商品生产者,统称供应商。下游是终端顾客。人类自有商业活动以来,零售商都是靠辛勤劳动、靠为下游终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品得以生存。所以,这种模式也称“下游盈利模式”。

遗憾地是,从1995年开始,延续了几千年的零售盈利模式变了。这一年,家乐福登陆中国,同时带了新的盈利模式,即“上游盈利模式”。顾名思义就是,不仅向下游顾客卖商品,更是向上游供应商卖“商品”。

奇怪,向上游供应商卖什么“商品”?

这个商品叫“通道”,或者叫通道资源。简单地说,你上游供应商的商品,通过我的零售地盘,到达下游终端顾客,必须留下“买路钱”。“买路钱”难听,于是换成绅士味十足的洋名:“通道费”、“进场费”、“条码费”等等。商品还没有卖,零售商已从上游获利,卖了继续从下游获利。一句话,卖不卖都获利,而且品种越多(而不是质量越好),获利越大。所以酱油必须很多种,乃至上百种,超过顾客正常的选择需求;擦屁股纸必须很多种,连牙刷都可能多达几百种,也就不难理解了。

表面上看,“旧零售”还在面向下游终端客户卖商品,其实已悄然转身,变成面向上游供应商卖货架陈列“资源”。靠“资源”吃饭,必得懒病。懒病,就是“荷兰病”。

总之,“荷兰病”使得我们“旧零售”企业的管理效率很低、管理成本很高,进而导致零售价格虚高。

现在回头看看,“荷兰病”是怎样使我们零售企业一步步变懒的。

四、荷兰病导致的恶性循环

首先,“下游盈利”转变成“上游盈利”后,从根本上改变了零售本质。由之前的专注于“生活必需、质高价低、买后放心”的商品,变成专注于出租“陈列位置”。从“卖服务”,变成追求“毛利率”。

其次,之前生意不好怪自己,现在可好,生意不好连柜台都懒得怪了,直接去压榨上游供应商,各种“苛捐杂税”应运而生。至于商品积压或过期,退给上游供应商完事。

还有,应用新技术越来越被动。即使应用,也主要是放在那些促进销售、快速收银等方面。完全偏离了应用新技术的本质:提高工作管理效率,降低运营管理成本。

所以,得了荷兰病,“旧零售”不可避免地掉进以下恶性循环:

其一,由面朝下游顾客,改为面朝上游供应商。顾客需要已不再是第一位。

其二,商品只要摆上货架就已盈利,至于质量好坏已不重要了。

其三,上架商品越来越多,表面“琳琅满目”,实则“滥竽充数”。

其四,亏损找上游买单,供应商成了“唐僧肉”。供销关系越来越紧张,供应链建设成为天大笑话。

其五,越来越急功近利。应用新技术几乎全都用于追逐毛利的“促进销售、加快收银”方面。

其六,于是必然导致,企业管理效率越来越低,运营成本越来越高。

殊不知,世间不仅能量守恒、物质守恒,而且价值守恒。看起来这些成本转嫁给了供应商,最终还是都叠加到商品零售价格上。用雷军的原话:“(我国实体零售)进入了一个怪圈,导致中国市场上买到的任何东西都越来越贵”。这也印证了种瓜得瓜、种豆得豆的必然规律。试想,靠追逐短期“毛利率”的苗,怎么可能结出诚心诚意为终端顾客服务的果?

为了进一步加深理解,笔者举个实例,通过对比两家民族品牌“旧零售”企业,来看看得不得“荷兰病”的巨大区别。一家叫联华超市,一家叫永辉超市。

五、联华PK永辉:上游盈利PK下游盈利

选择这两家对比,有以下几个原因:

其一、尽管都是“旧零售”,联华以“上游盈利”为主,永辉以“下游盈利”为主。

其二、在我国,两家都是比较有影响的名族品牌零售商超。根据中国连锁经营协会《2016年中国快速消费品连锁百强》排名,联华第四,永辉第五。

其三、两家都是上市公司,有公开的年度财务报告。

我们先来看看这几年两家销售额对比,见图1


(中国连锁协会注:联华超市股份有限公司销售额中包含家乐福上海地区门店的销售)

数据显示,联华销售额由2013年的688.2亿,下降到2016年的597亿,增长为负-13.2%。永辉销售额由2013年的350.6亿,增加到2016年的544.1亿,增长55.2%。


图2是年销售增长率对比。联华年年负增长,代表了这几年传统实体零售销售的趋势,虽然可能有些自救措施,将其从-10%缩小到了-1.1%。反观永辉,虽然增长率在下滑,但至少是年年增长,2016年“仅仅”增长了10.3%。

再来对比门店数量,见图3。

联华门店数由2013年的4600家,减少到2016年的3648家,增长-20.7%。永辉由2013年的292家,增加到2016年的487家,增长66.8%。

电商大潮中,可以理解的是以联华为代表的“旧零售”节节败退、业绩下滑。不能理解的是,同为“旧零售”的永辉,却能顶住电商逆势而上。由此我们起码可以得出一个结论:这几年网商对永辉商超的快速发展影响不大。在国外也有许多逆电商大潮强劲增长的实体零售企业,比如雷军极力推崇的美国好市多Costco和德国阿尔迪Aldi。

下面再分析一下联华和永辉两家的2016年财务审计报告。

《永辉超市股份有限公司2016年度审计报告》第36页中写到,永辉的主营业务是零售业,又分为三部分:1)生鲜及加工220亿,占47%;2)食品用品233.7亿,占50%;3)服装13.4亿,占3%。盈利77.4亿。

这些数字的背后说明了什么?它告诉我们,永辉经营的绝大部分是生鲜和食品,经营这类商品必须自己先掏钱向上游供应商买断,然后再向下游顾客出售,卖不出去自己倒霉。试想,你与农民签订霸王条款,让农民去承担那些快要烂在超市里的苹果香蕉、萝卜白菜的损失?没门!

生鲜食品是老百姓生活必需商品;企业掏钱买断后,卖不出去的苦果只能往肚里咽,所以逼着自己直接去源头进货,于是商品的质高(新鲜)价低(源头)得到了保证。可见,自觉不自觉中,永辉完全遵从了商业零售的初心和本质,即:卖老百姓“生活必需、质高价低、买后放心”的商品!

永辉采用下游盈利模式,其实是创业初期农贸转商超基因的必然结果。或者,既是创业者的远见使然,更是企业赖以生存的商品特性所致。就像当年上井冈山走农村包围城市的道路,不管后人怎样解读,用毛泽东主席自己的话说,是为了活命“逼上梁山”的。

再来看看《联华超市股份有限公司2016年报》。

第137页(图4)的数据显示,营业额266.7亿(没有包括上海家乐福,笔者注),销售成本227.3亿,毛利39.4亿,“其他收益”为21.4亿,亏损3.36亿。

21.4亿的“其他收益”是什么?

下图5中显示,“其他收益”的主要部分是“从供应商取得之收入”,共14.9亿。

现在我们可以很快算出以下结论:销售毛利40亿,亏损3.36亿。如果没有来自上游供应商14.9亿的纯利输血,联华2016年的亏损将是18.26亿,估计会直接休克了。

为什么联华采用上游盈利?除了学国外零售大鳄外,也与初创时百货转商超的基因有关。归根结底,由于百货商品的保质期较长,使得企业有足够底气,强迫上游供应商签订“霸王条款”。

“上游盈利模式”是把双刃剑。刚开始也许可以帮助企业快速集资扩张,但是由于它天然地违背零售本质,很快便成为制约零售企业健康发展的祸根。

图5数据还告诉我们,与2015年相比,2016年上游盈利增加了7400万,联华又有更多的新品进入零售。这些新品能否增加毛利很难确认,不难确认的是,这些新品必将给企业带来更高的管理成本、更低的管理效率。


这些年来,我国民族品牌实体零售企业中,靠下游盈利的永辉,可谓一枝独秀。而靠上游盈利的绝大多数企业则和联华一样,度日如年。这里,还必须特别强调的是,“上游盈利模式”的恶劣副作用传导到上游生产商,是导致我国供给侧失衡的根本原因之一。

现在可以回答“旧零售到底旧在哪”这个问题了。旧零售“旧”在上游盈利模式!“旧”在背弃了零售的初心和本质!

而上游盈利模式PK下游盈利模式,归根结底就是懒惰PK勤奋。

天道酬勤。

六、新零售

首先,新零售肯定还是零售。说它新,无非是可能在零售的这么几个层面起了新变化:最底层核心,也叫做零售初心和本质,然后依次向上分别为:第二层盈利模式;第三层管理;第四层技术;第五层是面向终端客户的销售及服务,也叫表面层。

现在的问题是哪个层面的新变化才叫“新零售”?

表面层。如果我们把花样翻新的销售方式比如打折促销、捆绑促销、节庆店庆促销促销、顾客体验促销等等称之为“新零售”,显然很牵强。因为自从有零售那天起,这些方式早被用得烂熟。

技术层。那么采用新科技就可称为“新零售”?如果这样的话,沃尔玛早就是“新零售”了。因为他们早在20年前就开始应用自动识别和局域网(新名词叫物联网)、卫星通讯、大数据分析、供应链管理(新名词叫供应链整合)、一站式购物(新名词叫商品生态链)、邮购(新名词叫O2O)、当然还有不用现金的信用卡支付等等,这些技术几乎涵盖了现代技术的所有内核。

目前的媒体和专家解读“新零售”,几乎都在技术和表面层。由此导致新技术应用,也自然而然地几乎全都向表面层延伸,变成提高销售、快速收银的工具。

新技术向上层延伸,可以提高销售和收银效率。向下延伸到管理层,可以大幅度地提高管理效率、降低管理成本。比如网络技术开辟了零售新渠道、提高销售管理效率(24小时营业等等)、降低沟通管理成本(少广告、无地域限制等等),最终帮助电商取得了明显的价格优势。

这也是为什么电商恰恰在我国,能够如此快速发展的根本原因。

现在的问题是,高效率低成本的管理,是不是一定要以新技术为前提?如果是,那就很难解释永辉的高速发展了。因为就新技术应用而言,永辉与其他旧零售企业几乎同步。

到底是哪个层面决定了管理层的效率和成本?技术层还是盈利模式和核心层?通过下面的例子,可以很快给出答案。

俗话说,商场如战场。解放战争时期,国民党的武器、海陆空现代运输能力(物流能力),都占压倒性优势。从技术层面,国民党起码比共产党先进一代。四年解放战争结果却是国民党完败。共产党胜在哪里,显然胜在高效率低成本的管理,以及战略方向上。所谓战略方向就是靠谁打仗,为谁打仗。

从战场回到商场,靠谁打仗就是零售靠谁获利——下游还是上游;为谁打仗就是零售为谁服务——消费者还是“毛利率”。

现在我们可以给新零售下一个定义了:

不论是实体零售还是网店零售,只要是靠下游盈利、用“生活必需、质高价低、买后放心”的商品为终端客户服务的,都是“新零售”。反之,只要是靠上游盈利、只顾企业自己的“毛利率”,都是“旧零售”。

可见,“旧零售”犯了方向性战略错误。在战略错误的指引下,什么打造全渠道、什么整合供应链、什么提高顾客体验和服务、什么新技术应用、什么提高效率降低成本,都是瞎忙活。就像有再先进的高速公路和汽车,如果向南就到不了北京一样。

这就是为什么,雷军把美国好市多(Costco)和德国阿尔迪(ALDI)称之为“上一代新零售”的原因。同样的道理,永辉也可称为我国实体零售的“上一代新零售”。

为了便于讨论,我们不妨把“上一代新零售”称之为“新零售1.0”。好市多、阿尔迪,永辉是实体零售中“新零售1.0”的典型代表。而具备“新零售”精神的电商,则应该成为“新零售2.0”,不能被所谓的技术潮流带跑,沦为“旧零售2.0”。

七、“新零售”的新,是两个“重新”

对于我国广大“旧零售”企业来说,“新零售”的新,其实是两个“重新”。

首先,重新回归零售的初心和本质:即为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品、以及与此相匹配的下游盈利模式,只有如此才能根治“旧零售”的“荷兰病”。

其次,重新回归技术应用的初心和本质:提高管理效率、降低管理成本,而不是仅仅提高销售、加快收银。

仔细分析“新零售1.0”企业,尽管国籍、商品、渠道各不相同,如果去掉外表就会发现,它们内在运营规律完全一样。即:把零售本质作为宗旨,把下游盈利作为基础,在此基础上,无论管理、技术、销售怎么创新,都必须为宗旨和基础服务,可谓万变不离其宗!

于是就导致了以下良性循环:

1、商品种类不超过5000,都是日常生活必需品;

2、尽可能地绕开重复批发环节,直接从生产厂商进货;

3、管理都尽可能地简单,因为简单出效率;

4、不为华而不实的广告和推销多花一分钱;

5、节约出来的成本直接让利给零售价格;

6、把商品的质高价低,作为唯一促销手段;

7、对售出商品负全责;

8、最后就是坚持、坚持、再坚持了。

良性闭环的周而复始,成就了国外的好市多、阿尔迪、7-11,国内的永辉等等。电商要成为“新零售2.0”,就该把好市多、阿尔迪等实体零售作为自己模仿、学习的榜样。

简言之,对于我国众多“旧零售”企业(包括电商)来说,如果不在3-5年内完成两个“重新”,就不可能实现“新零售1.0”转型,也就更谈不上向“新零售”升级了。

“新零售的本质其实是一场效率革命。”

这句话是“新零售”概念的提出者雷军说的。但“效率革命”的本质又是什么呢?在我看来,“效率革命”唯一要达到的目的是,为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

总之,从零售初心出发,用某个时代的“效率革命”来实现零售初心,就是那个时代的“新零售”。而且不管哪个时代,判断是不是“新零售”的唯一标准是:质高价低的商品!阿尔迪比其他零售业(比如沃尔玛)的价格平均低20-30%,所以是“新零售1.0”,基于这个标准,好市多也是。

所以,如果“无人商店”的价格比实体店平均低20-30%,那么“无人商店”就是新零售。否则,还是“旧零售”。


八、“效率革命”的核心是管理创新

“效率革命”只能通过两个途径实现,科技创新和管理创新,科技创新是“硬件”,管理创新是“软件”。科技创新主要是针对零售的“开源”,管理创新主要是针对零售的“节流”。

“开源”是毛利,“节流”是纯利。

经过了这么多年不断出现的新技术“轰炸”,什么O2O、移动支付、快递、大数据、云计算、互联网+、物联网等等等等,使得能够上网的人都上网了、能够上网开店的都开了、能够上网销售的商品都卖了,可是传统实体零售,仍然雄踞超过86%的零售江山!可见对于网上零售来说,“硬件”的开源红利已渐枯竭。

曾几何时人们还认为,电商起码可夺零售的半壁江山,怎么说枯竭就枯竭了,原因何在?

原因固然很多。根本原因在于,大部分电商把科技创新等同于“效率革命”,结果只关心“开源”,忽略节流,运营成本越来越高,网上与网下零售价格越来越接近。

一方面,“开源”日渐枯竭;另一方面;“节流”才刚刚开始。恰恰在这一点上,雷军和马云看到了“新机会”。其实我国著名经济学者吴晓波,也看到了这个“新机会”,他说:

“二十多年的工作经历中,已经很长时间没有人讲生产线管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击,所有概念都是工厂厂区以外发生的变革。大家觉得这件事情(工厂管理——笔者注)已经结束了。但是就在过去两年里,工厂管理重新回到生产线。”

如果我们将工厂改为零售、生产线改为零售后场,再来读读这段话,就是我国零售业近20年来的真实写照:

“二十多年的工作经历中,已经很长时间没有人讲零售后场管理。大家都说资本运作、品牌经营、销售渠道、互联网电商冲击,所有概念都是零售表面层发生的变革,大家觉得这件事情(零售管理,笔者注)已经结束了。但是就在过去两年里,零售管理重新回到零售后场。”

零售后场是什么?就是顾客看不到的零售核心层、盈利模式层、管理层,就是直接决定零售价格高低的“软件”。

九、“新机会”有多大?

宏观层面来看,荷兰病使得“旧零售”的管理效率奇低、运营成本奇高,导致我国物流成本极高。2015年中国物流成本占GDP的16.6%,约11.4万亿, 高于世界平均值5个百分点,高出世界先进发达国7-8个点。试想,如果我们“仅仅”达到世界平均水平,就可以在宏观层面节约3.45万亿元人民币。

宏观层面的浪费都是由千百万个微观层面汇合而来的。作为比较,不妨再举个微观层面的真实数据。

武汉某知名大型零售连锁企业于2013年开始,应用移动物联网管理平台,对门店进行了系统地运营管理创新,进得到大量的管理比较数据。在此仅对管理创新前后的三个数据。进行对比:

数据一,价签管理成本。

价签是商品的名片。价签管理由三部分成本组成:实际耗材(比如纸张等)、人工成本和隐形成本。管理创新后,纸张耗材成本节约了50万;人工成本节约了290万;隐形成本节约了70万,合计410万/年。这可是纯利。

数据二,“仓有柜无”的库存成本。

“仓有柜无”,就是指商品已入库,却没有拿出去上柜陈列,“仓有柜无”是令“旧零售”头痛地老大难问题。不上架陈列,怎么销售、何谈获利?商品资金空转损失点利息也罢,结果往往是商品过质保期,连本带利一起废掉。通过定位管理,很快确定“仓有柜无”导致成本浪费平均为6千万。

数据三,临期30天商品成本。

临期30天商品是指:从已过期到还有30天过期的所有商品。通过商品定位管理,就可以很快确认其金额为6千万。

以上的问题商品相当一部分退给上游供应商。上游供应商也不傻啊,“背锅”久了,它也要提价啊,毕竟“价值守恒”嘛。因此,最终浪费掉的价值。还是会叠加到商品零售价格中。最终还是零售企业自己背“价格贵”的黑锅。

(如果读者想进一步详细了解以上三个数据如何得到的,请查阅观察者网文章:《无人商店火了,但新增长点还不在那,而在我们身边》。 http://www.guancha.cn/Zhangli3/2017_07_20_419111_1.shtml)

仅将上述三个数据简单叠加,企业可以节流的流动资金轻松过亿。

宏观和微观数据同时告诉我们,“新机会”核心其实是“节流”,“节流”的核心又是什么,是定位?以上微观数据就是笔者通过“定位”管理得到的。“定位”是什么,就是物联网。没有“定位”,知道的数量再精准也没用,这就好比明明知道有一百个敌人入侵,如果不知道在哪,根本无法消灭一样。

总之,新零售的机会巨大,其经济效益规模起码在人民币万亿级以上。

十、他山之石——“新零售”环境下阿尔迪的启示

节流是手段,分配才是目的。

那么节流的“纯利”如何分配?还是来听听雷军推崇的德国阿尔迪超市(ALDI)创始人怎么说:

“我们的顾客都很奇怪,同样的商品,为什么在我们店比人家便宜20%?是不是我们的进价比别人低?不是这样的。其实,由于我们店规模小,进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品,别人卖150元才盈利,我们卖120元就能盈利?这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元,通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。此次讲话发表于1952年,是阿尔迪创始人唯一的一次公开发言。弥足珍贵。

说起来容易,做起来难。阿尔迪怎么做呢?继续听创始人“泄密”:

1.“把经营种类控制在一个小的范围内,与其他公司相比,我们的额外开支很低。”——限制商品品类。

2.“我们必须非常节约地花每一分钱.......。广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”——节约。

3.“由于每种商品只提供一种选择的方法,对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定,他们只需选择买或不买。”——简单。

4.“当购进价格下降时,就算我们还没有买进新一批的商品,也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是:进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”——让利。

5.“核算的时候,我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖,在低价的前提下,我们的价格最高可以标到多少”。——先顾客、后自己。

6.“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒,别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑,毫无争议的”。——务实。

剩下的就是坚持了。从1952年到今天,半个多世纪过去,商品和科技发生了天翻地覆的变化,对于阿尔迪来说万变不离其宗,始终坚持零售初心不变,并得到了丰厚回报。今天,与电商相比,阿尔迪的价格仍然有着不可忽视的优势。不信?请看一个德国市场上高压锅价格比较例子:阿尔迪PK电商亚马逊。

下表是高压锅的对比数据和价格、以及服务:

注1:亚马逊高压锅一定会有安全认证,否则按德国法律,不会准许公开销售。笔者在亚马逊网页上没有查到。

注2:质保一般为一年。笔者在亚马逊网页上没有查到。

注3:2016年12月中旬笔者在https://www.amazon.de查到的、与ALDI同规格中最便宜的高压锅。如有遗漏,恳请原谅。

对于普通老百姓而言,哪的商品质高价低、买后放心,就会在哪买,管它是实体店还是网店;是旧零售还是新零售。

这就是为什么在电商“横行”的今天,阿尔迪仍然高歌猛进,在西方发达国家“狂”开店的原因。比如在美国,阿尔迪门店数量,将由2016的1500多家,增加到2018年的2000家;在英国,将由2016年的540家,增加到2022年的1100家。

还需特别强调一点的是,阿尔迪应用“先进技术”原则与我们正好相反:首先是能否降低运营成本,其次才是能否提高销售。道理很简单,成本吃掉纯利,降低成本就是等于增加净利。反过来如果销售增加了,成本没有控制好反而亏损。

秉承这个原则,阿尔迪应用新技术往往落后于竞争对手。比如阿尔迪几乎是最后一批应用条码收银机的德国超市,比许多中国超市还晚;比如直到2016年才在美国的1500多家店接受信用卡支付;比如直到2017年才在美国开网店。

可见,就应用新技术而言,ALDI不是敢为人先,而是敢为人后,不是自己抢着去 “探路”,而是在别人探好路的基础上,选择一条最适合自己的路。

原来时至今日,阿尔迪不断成功的全部秘籍,就是始终如一地实践简单、节约、标准、务实这些基本原则。进一步说,就是无论何时都准确地摆正零售五个层面的关系:零售初心决定盈利模式,盈利模式决定管理层,管理层决定技术应用层,最终从零售初心出发实现初心:为终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

这就是“新零售”环境下,阿尔迪给我们的宝贵启示。

如果读者想进一步详细了阿尔迪是如何具体运做的,请查阅笔者在本网站刊文。链接如下:

(上)这家德国超市,为何能拳打家乐福,脚踢沃尔玛?http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_03_355863.shtml

(中)如果“供给侧”改革在超市动刀,能给我们省下多少钱http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_13_356839.shtml

(下)中国超市能“还利于民”吗? http://www.guancha.cn/Zhangli3/2016_04_20_357570.shtml

十一、马云的“新零售”叫做“新商业”更准确

为什么这么说?

首先,零售区别于其他商务的唯一标准是面向“终端顾客”。而淘宝本身,并不直接面对终端客户,说上淘宝购物,其实是在淘宝驻店的千万家零售网店购物,所以网店是零售,淘宝本身不是零售。


其次,马云的初心是“让天下人都能做生意”,天下人的生意,就是商业。

所以,把马云的“新零售”叫做“新商业”更准确。为了讨论方便,不妨把之前的网商业称之为“新商业1.0”。我们知道“新商业1.0”,实现了马云“让天下人都能做生意”这个目标。下一步就应该是“让天下人都能做好生意”。做与做“好”,一字之差,天壤之别。

什么是做“好”?就是帮助千千万万家零售网店都能做好虚拟店铺背后的实体商品进销存管理。还是那句老话:帮助企业提高效率、降低成本!

所以,如果说“新商业1.0”是“让天下人都能做生意”,那么“新商业2.0”就是“让天下做生意的人都能做好管理”。显然做好管理比做好生意更难。

2016年上半年,笔者参加了一次专业会议。会上商业部一位官员发言举了一个统计数据,着实让笔者吃惊:在我国,只有不到20%的商业企业应用ERP系统,其余大部分仍然用传统方式进行商业信息管理。ERP系统难以推广的主要原因是“三高一乱”。三高是:1)投入成本高;2)维护运营成本高;3)人员专业素质要求高;一乱是:ERP市场鱼龙混杂,对于本来就不太熟悉数字信息化技术的广大企业主来说,如何选择成为挑战巨大。

笔者在多年的工作实践中发现,即使应用ERP系统的那些零售企业,也仅仅是在管理商品数量层面,很少涉及到商品定位层面。而西方发达国家之所以实现了所谓高效率低成本的精益化管理,其秘诀就是商品定位。

没有定位,就不可能实现真正意义的物联网。这就好比我们日常生活中已非常习惯的汽车导航,我们能够准确高效地到达目的地,就是因为定位。

关于物联网,马云又一次先知先觉。他在2017年6月9号一次会上说:“我认为物联网(IOT)是大事。我们认为物联网(IOT)是未来。”

可见,尽管没有明说,马云“新商业”的核心是物联网。而物联网的核心是商品定位,唯有定位,才能真正实现“效率革命”,最终让“新商业”与“新零售”殊途同归:为广大消费者提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

为此,笔者想通过观察者网向马云“隔空喊话”:为了“让天下做生意的人都能做好管理”;为了帮助我国千千万万个商业生产和商业零售企业顺利升级转型为“新零售”,请尽快打造一个前台销售(淘宝)与后台管理(移动ERP)于一体的“新商业”物联网平台。

十二、结束语

自从“新零售”概念提出以来,吸引眼球的新闻不断。

比如2016年雷军提出小米全面转型,转型重点体现在线下渠道建设,3年内计划开1000家“小米之家”。

比如,马云除了开自己品牌的“无人商店”、盒马鲜生的实体店外,还通过参股方式大举进军实体零售业,典型案例是阿里巴巴224亿港币入股高鑫大润发。

比如,2018年1月底,家乐福发布公告:“家乐福与腾讯和永辉签署了一份对家乐福中国潜在投资意向的条款清单,将经营中心转向电子商务和有机产品”。这则消息具有标杆性意义,它告诉我国“旧零售”,“上游盈利模式”没有前途,因为即使是开山鼻祖,最终也不得不屈就给“下游盈利模式”的永辉。

还比如,同样是在一月底,阿里巴巴“权力最大”的客户体验事业群(简称CCO线)召开商家峰会,宣告阿里巴巴联合商家提高客户服务质量的决心以及技术努力,大手笔布局客户服务体验,抢占新零售先机。

于是,“无人店”、“下网入实”、资本运作、顾客体验等等都被解读为“新零售”。纯“新零售”公司也应运而生,比如“多点”,京东也与实体店联姻,推出“京东到家”,等等。

一时间,我国的零售市场被“新零售”搅得色彩纷呈。所以此时我们更有必要透过现象看本质。

现象背后的本质有二:

其一,还是靠老套路吸引顾客——价格打折,笔者在一线实地了解到,新零售的“多点”也好、“京东到家”也罢,只要没有打折,客单数马上大幅度下降。

其二,仔细分析就会发现,目前解读“新零售”的落脚点,最终还是提高销售、提高收银速度。完全就没有涉及如何帮助商品在等质的条件下降低零售价格。

所以,这样的“新零售”,其实是穿新鞋走老路的“零售”,还是“旧零售”。由此,可以得出这样的结论:不管是穿新鞋还是旧鞋,唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路标是:

“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

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张力

张力

德籍华人,零售业业内人士

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来源:观察者网 | 责任编辑:陈轩甫
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