【10月28日，安徽新华发行集团公司（上市公司皖新传媒）成功入股上海沪江网校。所谓新华发行集团，按照董事长曹杰的说法，主营业务就是新华书店。这是安徽新华发行集团公司对国内文化产业的第二次并购。

并购有何稀奇，但在曹杰眼里，却并不那么容易。就在7年前，安徽新华发行集团，还仅仅是躺在新华书店数百家门店、垄断安徽100%教辅材料发行权这两样传统业务上裹足不前呢。2012年，安徽新华发行集团公司有意入股财经界知名写手吴晓波的蓝狮子，吴晓波却说，你是国企，我不跟你玩。

这并非是吴晓波一个人的偏见，尽管国企改革已经进入2.0，3.0，公众对于国企各种弊病的传统认识并未消失。

最后，这个生意谈成了，2014年，皖新传媒1.57亿入股蓝狮子。越来越多与曹杰以及新华发行集团公司接触过的人的评价是，“你不像个干国企的，你们企业不像个国有企业。”

曹杰在乎这样的评价。因为在公众眼里，国有企业有很多人人皆知的毛病；而国企领导人的做派，更像官，而不是企业家。曹杰眼里的成功国企，除了产权不同，工作效率、企业氛围、行业前瞻等方面也不应该输给私企，这样才有可能在市场竞争中存活。10月27日，观察者网参加的中欧国际工商管理学院教授叶恩华的新书《战略转型：赢时思变》的发布会上，曹杰应邀讲述自己任职的两家国企的转型案例。

谁知道，坦率的曹杰将这个讲座讲成了个人的职业变迁史， 以及个人对企业转型的个性感悟， 一席话讲的现场掌声阵阵。

《战略转型：赢时思变》是叶恩华教授与布鲁塞尔自由大学教授曼努埃尔·亨斯曼斯，以及英国蓝凯斯特大学教授格力·约翰逊合著的一本管理实战书，主要讲述企业如何在危机来临之前作出变革。这本书吸引人的地方，在于大量的企业案例。

书中对215家英国大型上市公司20年的财务报表进行研究，结果发现，6家拥有持续优秀财务表现的企业中，有三家企业成功的战略转型都遵循了一个共同的规律，他们都在核心领导团队之外培养了“后备班子”，创建了良性冲突的文化，简单说，公司新旧两派班子会为了发展吵来吵去。于此同时，保持必要的战略连续性。

中国的企业转型案例，则充满了中国特色，曹杰带领过两家国企成功实现转型，其一是古井集团，实现扭亏为盈；其二是安徽新华发行集团，从即将消亡的传统书店业务向新业务模式转型。现在安徽新华发行集团是全国文化产业30强企业，除了深耕国内市场，还出海收购了法国凤凰书店。看似简单，其中也充满了各种挣扎，以至于在古井集团，曹杰常常夜里三点多还睡不着觉。

曹杰说，“国有企业的改革者从来都是伤痕累累，有的时候是出师未捷身先死，我不希望成为死的那个，但是转型确实非常痛苦，因为它是一个观念的转变，特别是要自我否定，企业也要自我否定。”

中国的国企改革，专家学者在媒体上纵横捭阖，我们很少听到这么细节的企业故事。今天观察者网特意为关心国有企业，以及任何关心企业成长的管理者们，分享曹杰的故事。没做管理的，读完，一定要@老板。】

安徽-淮北图书城

曹杰：很荣幸被邀请参加叶恩华老师的新书发布仪式。像前面有一位女士提问题说，国有企业负责人调走了怎么办？我就是典型的这样的案例。

我不是企业家 我是国企管理者

有一次中国上市公司协会的会长陈清泰召集了一些江苏、浙江、安徽的企业家、企业经营管理者座谈，我作为安徽上市公司协会的会长也应邀参加。会上大部分是民营企业家，就我一个国有企业的管理者。他们讲民营企业生存如何艰难，轮到我讲的时候，我就说你们应该感到幸运，在国有企业更难。

为什么？因为与私企相比，国企可能有两个现实存在的悖论，很难解决：第一个，不能传承，这是很麻烦的一件事，因为在座的都是企业家，能够理解； 第二，它是负激励，为什么说负激励？因为这个企业干得越好，可能跟你越远。

这个问题我当时思考过，我是痛彻心肺的感觉。在任何场合我不承认我是企业家。很多人说你是知名的企业家，我不承认，我是一个企业经营管理者。为什么？因为我是国有企业的，国有企业第一个不是自己创业创出来的，是政府任命的，党委任命的，对他的所有的成果不负有全部责任，所以说你不是一个企业家。

要说企业家，我觉得只有任正非先生是中国真正的企业家，马云、马化腾也是，这样的人才是企业家。民营企业不论大小都有企业家的基因。像我们，你要说是企业家勉为其难，没有听说哪个民营企业董事长是贪污受贿的，只有国有企业的董事长才有可能。因为他不是真正的企业所有者，他不承担全部责任。你在国有企业工作，如果你要说你是一个企业家，要经历三个过程。我自己的感觉，不知道对不对。

第一个，你能不能扭亏为盈。如果你到的这个企业是很差的一个企业，是亏损的，你到了之后，能不能扭亏为盈。

第二个，你能不能裁员，每个人都觉得他很有价值，你裁哪一个都是断了他们的生路。

第三个，你能不能做企业的转型，就是企业走到另外一个平台带领企业继续往前走。

如果你经过这样的轮回了，可以勉强称之为企业家或者是优秀的企业管理者。但是这跟真正的企业家还有很大的距离。所以我今天代表国有企业谈转型心里很忐忑，只是汇报一下我自己的体会。

救活古井集团

到目前为止我经历了三次职业转型。第一份工业是亳州市地方税务局，从一个基层的专管员到了分管业务的副局长，干了11年。30岁的时候我觉得不能这样干了，离开了税务局，到了古井集团，那时候是1997年。

1997年古井集团刚刚上市，在主营业务古井酒以外开始做第三产业。我到了古井集团之后，我们做了合肥最好的一家五星级酒店古井假日酒店，到过合肥的同志都会住这个酒店；又做了一家最好的商业大厦，叫瑞景商业。

到了2007年，我是古井集团的副总裁， 那一年我刚考上中欧。当时古井集团领导班子抓进去好几个，我到公司主持工作的时候，人家说我是漏网之鱼，我说我叫战略变革中的内部的外部人，在集团内部我是游离于主业之外。

古井集团是很早的上市公司，这个公司我现在说起来好像很容易，但实际上我掉头发都是从那开始的，每天夜里3点多睡不着觉，1万名员工，账户只有200万块钱，银行贷款10个多亿。经过3年，这个公司像一个病重的孩子，我们把他救活了。然后领导又把我调到新华书店这个公司来了。

古井集团的变革直观一点，可以看看这3年股市的一个表现。我去的时候公司是亏损的，我走的时候连年业绩在增长，很好。去年古井集团董事长跑到我这跟我说，去年光交税交了16个亿了。

被提拔了  却发现新华书店如此不可思议

我第三份工作是在新华书店，所谓的安徽新华发行集团也好，皖新传媒也好，其实最核心业务就是大家熟知的新华书店。

很奇怪，我到新华书店的时候，它股票是8块6毛2，去古井的时候，股票是7块6毛2，可是现在皖新传媒的股票已经30几了。

新华书店是一个典型的老国有企业，也可以说是中国最老的国有企业，1937年成立的，在延安，毛泽东为新华书店提了三次名，已经有78年的历史了。

到这个公司以后我有点后悔了，为什么后悔了？因为我没想到公司是这样的。

当时我们领导说是重用我，因为我在古井集团相当于一个处长。新华书店规模不是很大，一它是全国文化企业的标杆，第二它是正局级单位，我相当于越级提拔了，任公司副董事长、党委副书记。以为领导这是对我的重视，提拔我了，结果到了一看企业情况，要发展必须要经历痛苦转型，我高兴不起来。

不是权力小，而是这个公司如此让我不可思议。因为据我的感知科技互联网行业发展趋势不可逆转了。但是新华书店的两大业务，一个安徽600多家新华书店门面，第二个是中小学的教材教辅的配送，这两个业务都面临被颠覆的风险，可是我们公司的所有人都感觉挺好的。

为什么呢？我到这个公司的时候，我看到这个公司的财务报表，我以为看错了，银行存款27个亿，我把财务总监叫到我办公室，我说这个是不是写错了，这是2亿7000万吧？他说，不，就是27个亿，当时银行年利率是1.3%，存款几十亿在银行。对华为来说这不值一提了。但是在省属的企业里面属于好企业。钱都在银行里面放着，没敢花，这是多年的积累。

在古井集团的时候我改革转型的力度无论多大，大家都有一个预期，因为古井已经这样了，再不改就关门了。他们对我有信心，我才能大刀阔斧地改，我大幅裁撤了那些长期挂名不上岗的冗员，没有一封人民来信告我。新华书店你要动一个人就动了人家的奶酪了，盯着你告。这个公司就是这么一个情况。

再看看人力结构，2010年的人力结构，40岁以上的员工占公司人数的51%；学历结构，当时人力资源部给我提供的数据是，国民教育系列大学本科毕业的员工占员工数的比例是1.4%，非常低。而且新华集团公司老总年龄，平均是53岁，我去的那一年我是44岁，当时觉得挺好的，整个安徽正厅级的干部中，我是最年轻的之一。大家可想而知这个公司的人力资源状况是什么样子。

第二个管理者的基础管理能力弱，没有管理；国有企业的毛病我们全有，不差一个，大企业病、官僚主义、内斗；国有企业没有的毛病我们也有，因为我们是文化企业，文化企业的毛病也都有。这个公司一年就忙3个月，春季一个半月，秋季一个半月，剩下9个月不知道干什么了。

第三，绩效考核和管理形同虚设，干的不好，工资也不少，干得很好，也不一定拿得多。服务意识很差。比如教材教辅到了，就打个电话，哪个学校要自己来拉。

第五，是对外界的变化极不敏感。

变革：我不是酒贩子

公司变革的行动方案，我简单地报告一下。第一我给员工讲课。第一课，立足发行看世界；第二课，感悟国学，因为我听我的员工说，怎么调来一个酒贩子？说我是酒贩子。

我给大家讲讲国学，我讲1772年乾隆47年的时候重修四库全书。效果很好，他们说曹总蛮有文化的嘛。讲课内容还包括管理、营销、经济形势分析、黄帝内经。有人问，你怎么懂黄帝内经？我说我读内经的时候中医学院的学生还没有我读得深。四季的轮回，企业的发展像人体一样，也要经历从小到大的成长过程。

在2014年的元月份，我们讲到互联网+时代怎样选择我们的战略。今年李克强总理在政府工作报告上讲互联网+，所以我跟员工讲皖新之路，让大家去思考怎么样互联网+。

第二个给各层管理者灌输危机意识。危机已经来了，像杰克•韦尔奇讲的六大定律一样，在危机到来之前改变，现在我们的危机已经来了，再改不一定来得及了。

第三，启动了变革措施。我建立了以业绩为导向的绩效考核制度。有本事就挣钱，能挣钱就拿奖金，关注员工的成长和进步。我去的时候2010年我们公司的培训费用是47万，去年超过900万，今年会过千万。

2011年我们成立了皖新大学，我们培训员工培训到什么程度，培养员工的跳槽能力，你能把他培养得能跳槽了就算培养到位了。

第四，努力塑造风清气正的企业环境，在任何类型的企业都要风清气正，无论是国有企业、民营企业、合资企业，一个公司的环境是非常重要的。他只要环境好了，简单干净，他从不好可以变好，如果企业的环境不好，他会从好落得不好。这几年我们态度大于能力、正直大于技巧。

第五，组织架构内部流程的优化和重组，我们3年3种改革，牵涉到6000名员工。这个是非常艰难和艰苦，但是我们到目前为止也初步做完了3种改革。

第六，重大项目带动，从2014年开始我们进行产业链的垂直整合，近期我们控股了蓝狮子（投资1.57亿，持有蓝狮子45%的股份），我们入股了上海最大的一个互联网教育平台——沪江网校，28号下午我去参加战略合作发布会。

他们两家对我们的共同感觉是，你不像国有企业的，包括蓝狮子的吴晓波，见我之前不愿意让我们参股的，说你是国有企业，我们不跟你玩。我说你过来看一看，最后他说你们不像一个国有企业，你也不像国有企业的管理者。我说，这是对我最大的褒奖。

最后，还有内部工具的使用，我们在一步一步地带领团队大家一起学习，不断地成长。企业核心竞争力打造，和企业文化的重建，这是必需的，2010年、2011年、2012年我刚到的三年，从来不谈企业文化，新华书店本身是文化企业。直到2013年我们开始企业文化的重建。

阶段性的成果，大家看到了。我们的收入从48个亿，到去年162亿，今年超过200亿，虽然规模不大，纵向比还是有些进步的。包括去年利润的变化，到今年9月份我们的收入增长了76%，利润增长了42%。外部咨询公司对我们的一个调研的对比，2012年我们全部处在危险区间，到了2014年公司就比较健康。股价也是在波动，最近还是上来了。

不做金马车 因为汽车来了

今年我给大家提一个问题，未来我们还卖教材、教辅吗？不卖了，包括你到新华书店买书，我送给你，一定要做到这一点，不做到就会被淘汰。我们不愿意做金马车，工匠水平再高，也就一年造一辆，因为汽车来了。我们想用金融工具驱动传统增长，以文化为核心，文化是我们的门槛，从传统的文化企业向互联网平台文化转型，成为人们终身学习的教育的集成商、服务商。这是我们想成为一个公司。

能成功吗？我觉得充满希望，我对这个公司看得还是比较清楚。

第二个，转型很痛苦，转型是一个世界级的难题。鲁迅说过一句话，在中国搬动一张桌子都要流血，何况在国有企业改革。国有企业的改革者从来都是伤痕累累，有的时候是出师未捷身先死，我不希望成为死的那个，但是转型确实非常痛苦，因为它是一个观念的转变，特别是要自我否定，企业也要自我否定。自我否定是非常痛苦的一件事，我都有亲身经验，在这几个企业，我数次否定我自己，我觉得我错了。这个确实是一个痛苦的过程。

第三个，我竭尽全力，我说我也不知道我能不能成功，但是我会竭尽全力，为什么？中国人有一个传统的文化， 4个字就是忠孝节义：孝是对父母的态度，节是对自己的态度，义是对朋友的态度，忠就是对国家和企业的态度。我说我不一定带领大家转型成功，但是我会竭尽全力，中国人有句俗话叫竭尽全力谓之忠，我竭尽全力和我的团队一起看这个企业能不能走向转型之路。

总结：这是我跟我的另外一个老师学的，中欧的杨国安老师多次到我公司去，我觉得企业转型的成功，来自于正确的企业战略，和企业综合能力动态中的高度匹配。我和任正非先生只见过一次，他的文章我从头到尾都读过，他对我的影响非常大。正人先正己。我在公司说，我愿意做你们的榜样，你们要向我看齐，我不干的事，你们不要干。

要有容人之量，这是我感觉出来的，经历出来的。有的时候你哪怕不喜欢这个人，要想把这个企业干好，你要认可，世界上没有垃圾，只有放错位置的财富，也许不是他错了，也许是你错了。

转型在路上，很难说谁能转型成功，是企业的轮回，我们确实需要国有企业内生的企业家队伍，有的时候高管空降的再有本事，土壤不对他很难生存。我们现在已经启动接班人计划，2年了，效果还是不错的。感谢大家聆听，谢谢大家！

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