（观察者网讯 文/一鸣）传统零售能否变成新零售？“马车再怎么变也不能变成汽车”，对于这个问题，在3月21日上午的召开的2019联商网大会上，盒马鲜生CEO侯毅给出了自己的回答。

侯毅在演讲中

在会上，侯毅发表了题为《2019年，填坑之战》的演讲，和观众分享了三年来他对盒马做新零售的思考。

“去年有很多创业公司做新零售，都纷纷退出了；曾经有个最好的实体零售企业，做了一个对标盒马的某某物种，结果我们也看到了；很多互联网公司创业公司，做了各种类似的模式，现在也已经退出了市场，”侯毅认为，做做好新零售，还是要回归新零售的本质来看，了解新零售到底是什么？

新零售概念自2016年提出伊始，就成为零售业的标杆。3年来，以阿里系、腾讯系两大互联网巨头"为首的企业跑马圈地划分势力范围，传统零售业巨头纷纷靠拢新零售，资本大量涌入。

但18年底以来，喧嚣一时的新零售开始逐渐走下神坛。例如一度吸引顺丰、苏宁、饿了么、便利蜂等巨头入场的无人货架已经由于商品维护不善、难以防止盗窃、高成本等问题等问题难以解决，始终难以盈利，最终引发倒闭潮。

此外，一度被永辉超市寄予厚望、永辉云创旗下的超级物种由于亏损巨大、3年来累计亏损近10亿元。最终迫使永辉超市在2018年12月剥离永辉云创，成为零售业新一轮调整趋势的苗头，也让外界对新零售产生质疑。

侯毅提到，盒马经常反思盒马是不是最佳的商业模式。盒马曾经拷贝不走样地把门店复制到全国，“但当开出100多家店进入19个城市后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的，”侯毅说。

侯毅认为，新零售绝对不只是一个版本，盒马鲜生绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论。针对不同的商圈，不同的城市，你要去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。

“我们走了三年以后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质，回到我们的定位理论，回到我们的品类规划，回到价格策略，回到精准营销等等，”侯毅感叹，“这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好。从我自己来讲，我们三年走回原点，我们要还是零售业的本质。”

盒马确实在改变，根据公开信息，盒马已在不少城市推进“主城区覆盖”计划。以上海为例，到今年3月底，随着白玉兰广场店、五月花店和东方懿德店相继开业，盒马上海门店数量将达到27家，核心城区的盒区房覆盖率将接近80%。

同时，盒马还在尝试基于不同消费水平和规模、商圈特性构建不同商业体系。在今天的会上，侯毅表示，除了盒马鲜生之外，盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店将在今年陆续投入使用。“我们在做大量的尝试，按照零售业的定位理论，针对不同的商圈，不同的收入水平，我们去开发不同版本的店，”他说。

据了解，虽然行业风口渐淡，新零售企业仍然受到传统地产企业的青睐。去年初，盒马就与恒大、碧桂园、融创、世茂在内的13家商业地产品牌签订战略合作协议；去年9月，京东旗下新零售项目7FRESH宣布与保利、大悦城、万科等16家地产商进行项目落地合作签约；永辉也在2018年12月以35.31亿元受让万达商管1.5%股份。

以下是盒马鲜生CEO侯毅演讲全文：

各位同仁，上午好。今天很荣幸有这个机会想跟大家对盒马新零售做了三年多时间，谈一些感悟。

去年一年网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑，所以我今天的题目是《2019年，填坑之战》。

去年我们有很多创业公司做了新零售都纷纷退出了。包括很多互联网公司，很多创业公司做了各种类盒马模式，基本上已经退出市场了。

很多零售业学了盒马，买了大海鲜，放了餐饮桌，到今年位置好像已经没人在谈了。

今天我们回归零售本质来看，新零售到底是什么？新零售为什么有这么多坑需要我们今天去填？如果这个坑你填不过的话，那么你只好退出这个市场。所以今天这个主题也是我第一次在这样一个大会上讲我们对新零售的感悟。

新零售有哪些坑要去填？也就是说，新零售对传统零售业做了哪些突破？图成不成功？需要实践来检验。

第一，包装食品是否具有竞争力？

今天的盒马第一次推出了全包装食品销售，这个在发达国家是很普遍的。但是在中国的超市行业，除了精品超市以外，盒马是第一个推出了全包装食品。当时的争议很大，今天争议依然很大。因为包装食品一包，它的成本是大幅度增加的。

举一个例子，诸如你包一下定重的损耗，你的包装的损耗，包括包装的耗材大概会增加10几点的成本。蔬菜一包装基本上价格就是一番，甚至还要多一点（如果蔬菜很便宜的话）。

所以这些商品消费者喜欢不喜欢？有没有消费能力？其实从盒马今天来讲，我们在核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他希望包装食品更干净，更方便，他愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区，很多郊区其实对包装食品还是受到一点的限制。所以今天来看是不是一定要用包装食品，今天对我们来讲，我们是在思考。

第二个，大海鲜还性感吗？曾经盒马在开出第一家店的时候，我说我们很幸运，我们找到了一条跟其他超时大卖场差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上映水产，我们把它那几个引到超市来，我们坚持住了把大海鲜做下来。

事实上，消费者的喜新厌旧，这个东西吃厌掉的，吃腻掉的。所以今天的盒马大海鲜，虽然还是在卖，但是早已经不是成为主力商品的。更好卖大海鲜里面，活海鲜买的老百姓自己每天要用的海鲜。

比如说前段时间做的梭子蟹，马上要上市的小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等。最终老百姓需要是我们长期消费习惯这些活的海鲜，所以如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，其实这个是在变化的。其实盒马也是在与时俱进的，虽然今天大海鲜还在卖，市场存在的。但是已经不像过去几年那么抢手了，所以今天如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就说这个东西没什么好吃。

第三个，创新。餐饮跟超市联动，餐饮成为新零售的标配，今天也无数人学习了我们的餐饮，我想大家一定酸甜苦辣，各有各的收获。对于盒马来讲，餐饮这样一个标配成为价值怎么来体现，他的坪效是不是最科学？我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群来会吃饭，但是你去了社区，你发现周一到周五，中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思，在哪一类商圈的店，我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。

今天对我们来讲，今天精细化运作都需要去考虑这些东西，如果不考虑简单的高配餐饮，你一定也会有大的问题，后期人家简单学我们就学出了新零售的坑。

第四，线上的物流成本能不能覆盖掉？今天我们做新零售，我想很多传统零售业都做了线上销售。一个超市线上有无数的APP，到家APP。全部接进去以后，发现有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你的获得毛利收入，所以好看不用。

线上能不能成为零售业未来一条获利之路？今天对大部分零售业其实这是一个巨大的挑战。所以今天到做线上，好像也没有过去这么说，我们都要往线上去。

这里面核心是什么？核心每的毛利收入能不能大于物流的成本？每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。今天的大卖场毛利率水平在18-20个点。客单价在50块钱左右，所以不管怎么做，如果你是免费的话，你永远不会是盈利的。如果希望线上做成功，你毛利判断只是20个点，客单价至少做到80，100，你才能真正实现盈利。但是如果这一点，25个毛利率还是大卖场吗？决定不是，你是精品超市。如果你还是大卖场，你能做25点毛利率，除非你线上和线下不同价的。如果你是同价，你要做线上，那么又进大卖场要脱胎换骨，你要提升你的品质，提升你的毛利水平。如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线了上永远不会赚钱，这是我们的感悟。

第六，我们也在反思。盒马的商品是不是最佳的商业模式？我们曾经很自豪，我们在去年零售业一直拷贝不走样，盒马的模式拷贝到全国去，保证拷贝不走样，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。

我们去年一口气开了100多家店，进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。如果你拷贝过去的话，基本上新零售也一个三个月，因为人家没见过新零售。哎呀，盒马来了，生意特别好，好多人开车过来。就像北京第一家店连续三个月朝阳交通就堵车，排队到停车场要两个小时。但是今天已经没有了，今天真正生意好的你要学习北京的超市。他们在做什么？

我最近看了李总的超市，我们在看北京到底要什么商品？才是北京需要的。所以我们北京人做了北京盒马总经理以后，商品结构往北京大调整了以后，销售就大幅度增长。每个月有20几%的增长。所以我发现今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论。我们又叫定位理论，你针对不同的商圈，不同的城市，你要去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。

我们走了三年以后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质，回到我们的定位理论，回到我们的品类规划，回到价格策略，回到精准营销等等。这些理论不管是夺电商也好，做线下也好，做新零售也好。从我自己来讲，我们三年走回原点，我们要还是零售业的本质。

刚才讲了新零售有这么多坑需要我们去改变，作为阿里巴巴来讲，我们有这个责任，我们去填这个坑，我们去克服前进当中种种的困难。所以我们再回到另一个原点，新零售到底有没有价值？我个人认为新零售取代传统零售这是一种潮流，是不可取代的。曾经我还认为过，用我们改变传统零售企业，今天看来马车怎么改变也不会成为汽车。这些从顶层设计，从技术角度，站在消费者角度来讲，我们重新构造一个新的零售业才是未来，所以这里专门给大家讲讲新零售的本质到底是什么？

第一，新零售的销售效率。今天大家都用过手机购物，它的购物便利性要远远高于到店购物便利性，找一个商品搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的，所以我们认为它有几个核心要点。

一个是多线上渠道。家乐福我听他们讲，所有APP都上，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。同样的盒马，我们在盒马销售，相信不久将来，我们在淘宝上也会有，因为天猫超市生鲜是我们现在在负责，你在饿了么也能看见盒马，甚至未来在支付宝上面也可以有盒马，所以多线上渠道的点，完全可以在不同的渠道触达消费者

第二，数字化的精准营销。你知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能力是多少？正因为你有精准的数字化营销，盒马今天的商品率可以很自豪的说，我们已经远远超过了传统零售业。

我们知道这些商品，我们可以卖给谁。一个月以前我们推出一个豆浆，原来豆浆250毫升卖2.5元，我们做了750毫升家庭装卖10.8元，而我们这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求，每天抢完。

为什么我们能推出消费者需要的这种商品？因为我们了解消费者要什么？因为豆浆原来没人去做家庭装的，原来豆浆是做随手装的。我们做了家庭装，然后我们做了无添加，无转基因，还把浓度提升。这个商品老百姓一吃，这个东西是小师傅的味道，现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚。再也毛利率超高，老百姓也很认可，然后我们把它对标买牛奶，买个牛奶20块钱，你买一个豆浆10块钱，便宜不便宜？很便宜。他不是说跟原来的豆浆去比。

第三，我们叫全时段的客户连接，包括今天我们的社区会议，分享购，团购等等，你需要的任何时间可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客服。我们这个商品一夜之间红遍全中国。为什么？我们用了最新的视频直播，用了抖音这样一种现代化手段以后，你通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可以裂变全中国。互联网里面销售效率的提升是对中国今天零售业本质的变化。

门店营运效率的提升，这个过去没有讲，今天我告诉大家，我们已经实现了门店全数字化作业。每个员工门店配一个PDA手持终端，这个手持终端跟我们原来的PDA手持终端截然不同，我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理的下发，文件的下发，平时之间员工的开会、交流、沟通，全部在这上面解决。比如说我看见一个东西要请示，马上PDA拍一个照片上传给领导或者马上拉个群，大家讨论这个东西怎么办？或者上面下达一个文件，大家反馈，大家上传照片。每天晚上生鲜货架检查卫生，怎么检查？大家拍照片上传。用了这样数字化终端以后，你会发现你门店效率是高。

第二，门店的数字化，我们前沿数字化运营管理以后，我们门店所有的排班全部是自动化，我们门店所有的补货全是自动化，我们门店的打折我们按照库存自动打折，自动化生鲜打折。

门店所有原来需要主管、店长指挥的事情，我们全部计算机自动调度。包括远程图象设备跟踪等等。因为你有了数字化，有了互联网以后，这些效率比远远比我们传统零售业高。

第三，门店的作用，我们全部是数字化。门店真正实现了一人多岗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。空下来以后，我马上通过这个PDI我可以自动调度控制，让你做其他工作，这个工资都是记件的。

当这些门店用户改造了以后，你会发现你的真正要实现了小前台，大中台的管理事务，所有用电脑能做的事情，在中台帮你全部做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以。

这样一种模式是目前市面上最流行的，我们原来叫美国海军陆战队的作业模式。海军陆战队在外面打仗，几个人可以打几百个人，几千个人都没问题。为什么？一个电话马上导弹过来了，无人机过来，飞机过来了，在支持你作战。所以今天的新零售时代，我们认为所有人工智能，用中台来解决门店员工，在任何时间把工作做完就可以了。

盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了。这是今天新零售我们认为本质长改变门店运营效率。

第三，我们是供应链效率，今天盒马做的最成功的一件事情，我们第一次实现了跟传统类型本质概念性的区别。我们原来做的事情都是叫延长货架期，希望多销售几天。所以买的草莓后面都是白的、青的。买的瓜都是生的，因为长途运输。今天盒马反过来做，我们又要希望商品是最熟的时候采摘进店销售。所以盒马第一次实现了像新疆来的挂，河南来的水果，我们全是空运的。

而我们的水果价格基本上原来陆运价格的一倍，但是我们这样商品全部是长熟来卖。芒果皮可以剥，香蕉不是催熟的，凤梨是长到金黄采摘下来。这些商品是真正意义上打动了消费者，而且市面上基本上只卖一天。

很多人问，卖不掉怎么办？今天盒马为了把这个商品品质做好，我们整个链路设计，从源头采摘到包装到运输到门店销售，这是全链路供应链重新设计规划的保证这个链路最短。

我们设计了一套第二天销售这些商品的渠道。比如说水果，第二天照样是可以吃的，不是不能吃的。我们又烘焙可以做香蕉糕点，香蕉面包。

正因为盒马设计这条产业链重新构造以后，盒马的商品得到的消费者极大的认同，这个是需要我们新零售时代，整个供应链效率的重新构造。

盒马实现了从源头到消费者全数字化链路，今天我们的农业是订单式农业，我们怎么做？上海做青菜，我们在崇明种的，因为崇明种是上海没有污染的一块土地。我们种蔬菜是每天要告诉他要多少量，他提前30天跟我做。我们测算三天之后周一、周二、周三、周四、周五，周五的时候要增加50%，周六要翻一番，到星期天有可能是75%的增加。

所以种的时候计划跟买的计划完成吻合，按照我的计划种，然后全部收割。这个链路以后，总成本是大幅度下降的，农民获得的很大的增收。因为这个价格比原来批发价格高。

再有他帮我做包装、清洗、冷链，让他获得了额外的物流加工服务的收入，他的收入是两倍的收入，当这种订单式农业全部推广以后，我们发现其实这个生意是完全具备竞争能力的。消费者认可你的是品质，而不是价格。

我们也做到了7×24小时30分钟的物流配送服务，今天盒马提出了新零售行业标准。今天正因为30分钟送达，让我们的老百姓生活变得更加方便，所以今天的新零售是实时来到了，但是原来我们传统零售业很多很多的问题，由于各种利益的所在很难得到改变。

去年最吐槽的就是我们的交易体系，无数的返点，无数的扣点，无数的利益在里面，此生不能改变。但是今天盒马运营下来，我们的生鲜已经全部是采购制，我们是要求采购找商品来卖，而不是坐在办公室等供应商来。

正因为你的采购都是买断的，所以你必须用心去买到你好商品。如果你是代销的，你还有动力吗？一定会是哪个给你好处，你就卖出一个商品，而今天盒马要求是全买断。

所有这些东西回到原点，这些东西都是技术，都是手段，都是方法，回到原点，我们是讲盒马交易制度的变革。

我们从去年开始讲到今年践行，我们要求全买断，代销的也要买断，买断的能力才能找到消费者要的最好商品。只有买断才能买到最优质的商品，才能买到最好性价比的商品。

我们开发了一套大数据的反腐败系统，你拿了人家手软，吃了人家嘴软，你手软嘴软，总是要帮供应商做一点事情吧，堆头永远是给我的客户的，该退货不退货的，卖了不好也不清场的，毛利率很低的，该罚款的不罚等等，你会表现出来一整套的腐败行为。

我们把这些行为全部数字化，只要一个供应商有行为不正常，我们系统每周会扫描一遍，体检一遍。体检下来以后，我们会有红灯黄灯绿灯，绿灯正常，如果是黄灯，我们就要叫你来谈话了，为什么这几个指标不好？如果是红灯，我们内审部门就要检查。只要你把这个东西做完以后，你会发现其实抓腐败是很容易的。因为你腐败你一定要作为，如果你不作为，那你拿着人家的钱你还睡得着觉吗？唯一的办法就是不拿人家的好处。

由于大数据，我们开发商反腐败模型以后，我们发现其实在盒马腐败是蛮难的，偶尔侥幸一次或许发现不了，但是如果你长期做一定会在数据中发现你的问题，我们来分析你的行为，分析你在采购的逻辑，而我们又是全买断的。你买了东西，老是放在仓库卖不掉，老是让我报水的，你说你还有这个胆量吗？肯定没有。

我们认为中国零售业不管是新零售也好，旧零售也好，今天的交易机制不改，那你退出市场是早晚的事情，这是不以人的意志为转移的。因为消费者真正认提供好商品的企业才是能生存下来的，所以盒马核心今天所做的是买手制，真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的关键，能否把这个坑填好，能把这个坑填成功，我认为把商品做好，把服务做好。

其实今天在80后，90后，互联网时代去传播我们有价值的，能够超过消费者预期的商品是快的，一个品牌的诞生，可以一两天诞生一个品牌出来。今天我们用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触，去连接，会产生巨大的商业价值。

刚才讲了我们的经营理念和新零售，接下来讲讲盒马填坑怎么填？盒马鲜生出来以后，网上很多人在评价，说盒马鲜生怎么在上海开，北京开？讲的很对，但是我们能不能去农村开？能不能去三四线城市开？过去不行，但不等于我们过去不行。

所以盒马的使命是把中国最好的农产品提供给我们所有的消费者，而不仅仅是北上广深消费者。盒马去年我们在做大量的尝试，我们提出叫分层运营体系，就是按照零售业的定位理论，针对不同的商圈，不同的收入水平，我们去开发不同版本的店。

盒马菜市下周开业，大家可以来看一看，我们做出来一个跟盒马鲜生不一样店。

盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD，目前证明相当成功。上海几家老店铺基本都是百万店，每坪效远远高于传统零售。

盒马菜市，我们是希望在社区更加老百姓接地气的，所以我们引进了部分散装系列，散装的蔬菜，散装的猪肉，散装的蛋禽，我们希望把这些商品更加接地气一点，取消原来的包装成本。

在盒马菜市里面我们取消了餐饮，人家不相信，餐饮是盒马最吸引人的地方，为什么取消？我们发现餐饮在社区店里面其实它的坪效很低，我们取消餐饮以后，但是我们创造了一个全新的品类，就是新鲜制作现场销售。大家可以看菜场有很多现做的品类，做做白切鸡、卤菜、蛋饺，面条等等，我们能把上海人喜欢的这些具备超级烟火器的东西全部进行了引进，里面大十五六个当口是做烟火器的当铺，里面有包子铺，我们卖大馒头，我们叫老面馒头，买回家当早饭用的，1块钱一个。像这些东西是真正意义上老百姓要的，所以在菜市的店大量引进现制现售，让老百姓吃得更加新鲜，吃得像你妈妈的味道，我们相信这个品类在各大零售企业都会开出。

这样一个品类，我们希望对未来零售业的发展，未来社区店的发展做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等等，

盒马Mini店，在上海我们开了一家，效果非常好，平时在8万左右，周六周日在十二三万，500平方米的店铺。这个店我们也是对原来超市结构进行了大幅度的改变。第一，我们把活海鲜、冰海鲜放大。第二，我们引进了现制现售品类。

这种店的组合跟原来超市以标品为组合，我们标品基本放弃，里面增加散卖菜的柜台，这种组合我们发现老百姓更加喜欢了，因为更聚焦在一日三餐上。今天做标品，我认为已经没市场了。因为互联网早上订，下午到，已经完胜于你，你再做标品不可能有市场。

今天我们看了大零售做了迷你店出来，跑到重庆我去学习学习，看到其实仅仅就是把大换成小而已，没有做品类结构上的精准化的定位，其实是很可喜的，没什么创新。而我们开了一品生鲜，它把菜场超市化，超级接地气，超低价，这个倒是值得我们去研究研究的。

盒马迷你店，我们进驻的很多镇，很多县，两三万人口，五六万人口，盒马菜市进不了，我们有盒马mini，因为上还有几百个镇我们进不了，我们希望用这种方式进驻。第二、第三家店马上在上海开出来，我们在验证这个模式。

盒马F2，这也是最争议的，我叫便利店，人家说这不是便利店，这是餐饮店，但是我们有便利店的功能，我们是围绕office商圈的人群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题，这家店我们也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

盒马小站，我们希望把前置商的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态，我们今年在盒马门店不能覆盖的地方，来不及覆盖的地方，因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢，一家一家去做，还要等到合适的门店。对于我们来讲，一个城市全覆盖，时间太长了一点。所以今年我们建了盒马小站，目前上海进了两家，开了一个月，生意相当好，一天大概有1000单左右。

今天的盒马，我们不单单是一个盒马鲜生，我们是一个全系列的，我们进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，符合不同的消费群体。所有这些东西的本质，我们认为是两个，一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置。第二个是用技术提升整体零售的效率。而正因为这两个的改变，我们认为才是中国零售业未来的发展趋势。

这是盒马F2，门口有一个自提柜，为什么？我们发现消费者买早饭的时候，排队时间很长，所以我们就让他们在地铁里面下单，到了门口扫描拿了就走。所以我们发现今天50%的消费者不是跑到店里来，看东西买东西，手机扫了拿了就走。

今天消费行为你就会发现，他把时间看得比什么都重，他愿意在地铁结果的时间把东西拿着就走。所以像这种店的形式以后，他的坪效也相当好。它由三部分构成，一个是到店自提，拿了就走，因为早饭时间匆忙。还有到店的，这个店还在线上也可以买餐饮，一天这家店有二三百这样的餐饮。当这个商业结构你会发现发生本质变化。到店一部分，拿了就走一部分，线上一部分。其实它的销售已经由三部分构成了，到店的尽可能简化用手机。你会发现交易效率比原来交易效率高一倍以上，那你的单店产出就会大幅度提升。

吃早饭、吃午饭都是排队的时候，如果你把排队问题解决好了，你生意就大幅度提升。所以像这种店，我们都是用技术不断迭代改进，而我们现在做了自助售卖机，28块钱一碗，菜是自己挑，八个菜自己挑选。这样机器一天中午卖150碗面，而我们不需要一个人服务的。

我们把这个成本降下来以后，在外面煮出来40秒钟。这个是我们整个一个买快餐的当口。所以当你为了一个特殊场景去设计专业的品类的时候，我们发现我们这个体系比便利店都是更好吃，效率比便利店更。我们比餐饮效率更高，我们比餐饮交付能力快，我们比餐饮标准化程度高。

当然这两个跨界组合以后，你会发现一个全新的商业诞生出来，这个店我马上会开出第二家店。

当然这些东西是我们特有的优势，因为要开发系统，如果你没有系统很难做，因为这个系统都是全新开发。这是我们的盒马小站，我们已经开业了。今年上海跟北京我们今年实现全覆盖，盒马从来不打价格战。但是对于像盒马小站这样的业态，我们上海北京今年要投入巨额的市场费用，去快速占领这个市场，因为这是一个相当竞争的市场，既然我们来了，那我们就一起来打一把。

今年我们会以最大的速度，会在盒马已经进入19个城市，用盒马小站全域性覆盖掉，把这个覆盖完以后，我们会投入巨额的市场费用，快速把这个市场打进来。我们到今天为止，我自己认为盒马鲜生已经基本成功，但是也有一部分原来进入郊区店，或者进入苏南地区，像南通三线城市这种地方，我们还是有巨大的挑战，我们需要去迭代一把，我们希望用盒马菜市这样的形式去进入这些城市，希望这些商品更地地气，符合老百姓的需求。

盒马今年还是舍命狂奔之年，我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店至少一番之上。我们的销售增长，我们还是希望继续保持去年百分之几百的增长。我们用三年时间完成了中国零售业大部分今天在座零售业十年的路。

今年一年，我们希望完成他们第十年到第十五年的路。所以反过来我们希望进行全面覆盖，今天我们是多业态并进，不仅仅是停留在一个单一盒马鲜生。因为前两年对我们吐槽最多的时候，盒马鲜生只能在上海开。相信我们，我们最大的本事是我们永远在变化，我们最大的能力是在不断学习，包括像在座的各位学习。

新零售是完全站在各位巨人之上，我们诞生新的业态，我们愿意为此继续努力，谢谢大家。