【今年7月，亚马逊成为美国最有价值的零售商，使沃尔玛黯然失色，其CEO杰夫·贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。

亚马逊的空前强大正说明了科技的胜利——一切都在数据的掌控中：顾客的一切喜好都逃不出亚马逊的眼睛；员工与公司体系合而为一，成为“亚马逊机器人”。

所以亚马逊的空前强大，部分还要归功于它对员工的极尽压榨。在亚马逊工作，靠勤奋和头脑还不够，你必须把整个身心完全奉献出来，必须不断与同事竞争，必须精益求精。

亚马逊员工平均在职时间是一年，是世界500强公司里员工在职时间最短的，这正符合贝佐斯对科技时代新职场的构想：流动性大，要求高，雇员在职时间短，雇主要求最大产出。】

周一早上是新人排队参加入职培训的日子。他们将被推入亚马逊公司独特的工作轨道。

一个员工回忆说，他们在入职培训时被告知要忘记先前工作中养成的“坏习惯”。还有些员工说，他们听到的是，当你因为跟不上高强度运作而“撞到墙”时，唯一的自救措施就是：“从墙上翻过去。”

要成为最优秀的“亚马逊人”，就一定要遵从“领袖守则”，——这14条章程被写在一本便携折叠册上。几天后会举行一场小测验，成绩优异者将获得以下奖励：他们可以在众人面前宣称“我独一无二”。——亚马逊一反惯例，用这一豪语代替了奖状。

亚马逊鼓励员工在开会时互相挑战各自的想法，这一过程会变得漫长而持久（夜半还会有邮件过来，紧接着还会收到短信，质问你为什么不回邮件），它还鼓励员工以公司吹嘘的那种“高得过分的标准”来要求自己。公司内部的电话簿里写有指示，教你怎样秘密地给同事的上司发送反馈。员工反映这是一种打击别人的惯用手法。（电话簿里还有指导范文，比如说：“让我担心的是，他不懂变通，还公开抱怨分派给自己的次要任务。”）

许多参加周一新人培训的员工也许没几年就离开了亚马逊。成功的员工们将自己的创新成果推向2.5亿顾客，并在飙升的股市中积聚起一笔小小的财富。失败者不是自己离开，就是在年度裁员中被淘汰——如一位前亚马逊人力资源部主管所说，这是“指向明确的达尔文主义”。一些被查出患有癌症，经历了流产或者遭受了其它个人危机的员工则认为公司对自己的评估并不公正，或者他们是不小心被挤出去的。——公司并没有给他们恢复的时间。

这家公司用无人机运送压力测试仪；如果想补充厕纸，只需按下办公楼厕所里的某个按钮。与此同时，它也在进行一场鲜为人知的试验：考验白领工作者的忍耐极限，一步一步越过雷池。亚马逊创始人兼总裁杰夫·贝佐斯一反许多流行却陈腐的管理模式（其它公司起码还会依此装装样子），转而设计了一种被员工称为“复杂机器”的管理方法，这台机器迫使员工们去不断实现贝佐斯先生永无止境的雄心。

“这家公司致力于真正宏大、创新、开拓性的事业，要达成目标并不容易，”亚马逊招聘主管苏珊·哈克说，“公司瞄准的是月亮，这一目标本身就是个挑战（观察者网注：美国励志演讲家莱斯·布朗曾有句名言：瞄准月亮，即便射不中，子弹也会落到旁边的星星上。Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.）。而有些人并不吃这一套。”

博·奥尔森就是其中之一，他在亚马逊一个图书营销部门干了不到两年。他说员工在办公室里哭泣的场景在他脑海中挥之不去。其他员工也描述过这种景象。“走出会议室后你就能看到某个成年男子捂着脸，”他说，“我看到过几乎所有同事趴在办公桌上哭的样子。”

如今的亚马逊空前强大，部分要归功于它对员工的极尽压榨。亚马逊正以其不断扩张的大本营改变着这个城市（观察者网注：指其总部西雅图）的部分地貌，在这1千万平方英尺（约合1393.5亩地）的王国里，成千上万的新员工将向任何地方的任何人售卖任何东西。就在上个月，亚马逊凭借2500亿美元（约合人民币16000亿）的市值成为美国最有价值的零售商，使沃尔玛黯然失色。《福布斯》认为贝佐斯是全球第五个最富的人。

千千万万美国人对亚马逊的了解来自于购物经验，而亚马逊公司办公楼内的生活如何，基本上是个谜。公司要求员工保密，即便是低级雇员也得签署一份冗长的保密协议。在这次采访中，它只允许少数几个高级管理人员同记者交谈，而贝佐斯和其他公司高层都拒绝接见记者。

但有100多个现任或前任“亚马逊人”——领导团队的成员、人力资源部管理人员、市场营销人员、零售专家和工程师（他们从事的项目有Kindle电子书、百货递送以及近期的亚马逊手机）——向记者描述，他们如何试图用许多人口中亚马逊的惊人创造力，来同时而会露出残酷面貌的工作环境达成和解。

在采访中，一些人说他们之所以在亚马逊公司茁壮成长，正因为它迫使他们超越了自己的极限。被允许接受访问的零售主任伊丽莎白·隆美尔说，许多员工被公司“高瞻远瞩且不失自知之明（我们离抓住消费者的需求去创新发明的程度还差得远呢）”的信条所激励。

其他一些曾在亚马逊呆过一小段时间的人则称，他们从那段短暂的工作经历里学到的东西帮助了他们日后事业的发展。还有不少逃离亚马逊的人说，他们之后才意识到自己已经对亚马逊的工作方式上了瘾。

“许多在那儿工作的人都能感受到这种精分：在一个这么棒的地方工作简直让我受不了。”亚马逊前主管约翰·罗斯曼说。他出版了一本书，题为《亚马逊之道》。

亚马逊也许称得上非凡，却可能并不像它自己声称的那样独一无二。只不过变动当前时，它比别人应对更快，而当今世界正步它后尘：数据资料的保存使定时评估个人绩效成为可能；雇主与员工间的雇佣关系日益宽松；在国际竞争中，商业帝国兴起、倾覆，只在朝夕。在科技大潮席卷现代办公楼之际，亚马逊成为了弄潮儿：这种管理方式更为灵活高效，却也更加严苛无情。

“企业正在加大强度，迫使员工以更少的钱做更多的工作，此举不是为了保持竞争力，就是为了不被淘汰。”克莱·帕克·琼斯说。他是亚马逊的顾问，帮助改造公司的“老字号”业务，使它们能跟上时代。

不久前的一个早上，亚马逊的新人正排队等待入职培训开始。看起来没几个人对自己的入职经验感到满意，只有一个除外。长着雀斑的德克萨斯人基思·凯泽尔是个拿到MBA学位的三项全能运动员，他发现了这份工作的亮点，感到很雀跃。他解释道，自己如何离开了原来那个老式、迟钝的公司，来寻找一份节奏更快、挑战更大的工作。

“冲突带来创新。”他说。

工作的哲学

杰夫·贝佐斯很早就转向数据驱动管理了。

他在2010年普林斯顿大学毕业典礼上致辞时，回忆起自己想让祖母戒烟的往事。他没有恳求她，或者动之以情，只是做了道算术题：计算出每一次的吞云吐雾将带走她几分钟时间的寿命。“你让自己短了9年的寿！”他对她说。祖母顿时泪下。

当时他只有10岁。几十年后，他创办了一个科技与零售相结合的庞大企业，驱使他的仍然是某些相似的冲动：渴望告诉别人如何才能做到规行矩步；天性中几近挑衅的率直；再有就是某种对参数力量之包罗万象的信心。这一信心因其1990年代早期在D. E. Shaw公司（观察者网注：1986年成立，到2009年已成为全球第四大对冲基金公司，创始人D. E. Shaw曾在哥伦比亚大学计算机系任教）的工作经验而增强，这个金融企业以演算法向各行各业展示如何获取最大利益，以此颠覆了华尔街的金融法则。

据老臣子和老员工所说，几乎是在1994年成立亚马逊公司的同时，贝佐斯先生就决定抵制那些在他看来会逐渐榨干贸易业务的因素——官僚主义、开销过度、管理松弛。随公司的壮大，他想把自己关于工作场所管理方式的想法整理成条规（其中一些傲睨常识），简单到能使新入职的员工一望即知，宽泛到可应用于贝佐斯想进入的几乎是无止无境的业务领域，严厉到足以避开他所忧惧的庸常状态。

其结果就是“领袖守则”，用信条来指导亚马逊人的行动。同一些把经营理念写得模棱两可，写成陈词滥调的公司相反，亚马逊的条规贯穿其日常对话和工作程序：招聘中会用到，会议上会引到，午餐排队时也会谈及。一些亚马逊人说他们还用这些条规去教育自己的子女。

这些指导方针召唤出了一个精英云集的商业帝国（守则第五条：“选择和发展最优秀的”），精英员工们对彼此寄予厚望，也能免于繁文缛节、办公室政治的侵害，做到各尽其才。员工们拥有“主导权”（守则第二条），或者说，能全面掌控自己负责的业务；他们可以“潜入深处”（守则第十二条），换句话说，就是能找出问题的症结所在，或者先顾客所想，窥见新的商机。

办公室里应当有一种透明度与精确性，谁确有所成谁没有，一目了然。亚马逊的理想员工常常被描述为耐力持久、速度一流的“运动员”（守则第八条：“崇尚行动”），他们的表现能被衡量，他们拥有挑战极限的能力（守则第八条：“高瞻远瞩”）。

“长时间工作、勤奋工作或者用脑子工作都可以，但在亚马逊网站却不能三选二。”贝索斯在1997年的致股东函中如此写道，那时亚马逊还只是个图书销售网站，这个宣言却沿用到现在。他补充说，自己面试潜在员工时会警告他们：“在这里工作可不容易。”

亚马逊CEO杰夫·贝佐斯

亚马逊前主管罗斯曼说，在2003年的一次会议上，当贝佐斯先生提及与西雅图一水之隔的微软公司时（观察者网注：微软公司总部位于华盛顿州雷德蒙德市，临近西雅图），说他不想让亚马逊变成“一个乡村俱乐部”。如果亚马逊变得像微软那样，“我们就会完蛋。”贝佐斯先生是这么补充的。

尽管亚马逊大本营看来同一些科技巨头公司没什么两样——能带狗上班，员工多是青年男子，还有现成的农产品交易市场，墙上也都贴着励志海报——它仍然被视作一个与众不同的地方。谷歌和“脸书”用健身房、餐饮和福利来激励员工（比如说为新晋父母提供现金救济）。谷歌自己是这么说的：“为了让你一家大小衣食无忧。”

但亚马逊甚至不会假装自己要优先考虑员工福利。福利是竞争得来的——成功的中层管理人员能得到一份额外工资：这笔钱来自公司赠与的股票收入，自2008年来已经涨了10多倍。可是员工却被要求“克己奉公”（守则第九条）：员工办公桌简洁至极，手机费与差旅费常常需要自理（也不会提供每日免费自助餐或者零食）。重中之重在于不懈地取悦顾客，亦即“顾客至上”（守则第一条）：把可可脆饼或者自拍杆快速送达买家手上这一过程，公司会以“使命”一词名之。

那些曾在贝佐斯身边工作过的人说，随公司日益壮大，贝佐斯先生也越来越确信自己原初的想法，他几乎是从道德层面上衡量它们的。“我今天的主要任务：为巩固企业文化而努力工作。”贝佐斯在去年一场由《商业内幕》（观察者网注：Business Insider是一家成立于2007年的商业新闻博客，以独家、迅速的硅谷科技和商业报道闻名）举办的会议上如是说，他是这家网站的投资者之一。

在他所有的管理理念中，最与众不同的也许是这一看法：他认为和谐往往在工作场合里被高估——和谐会扼杀诚实的批评声音，放任错误的想法。所以亚马逊人要做到“保持异见和表明立场”（守则第十三条）——在就某个决议达成一致看法之前，要勇于攻击同事的想法，提出近乎无情的意见。

“我们总想得出正确的结论，”人力资源部副主管托尼·吉尔巴托在一封电子邮件中如此声明，“一味妥协、不加争辩当然是容易以及和谐得多的做法，却有可能得出错误的结论。”

一些员工说，亚马逊在状态最好的时候，的确给人一种贝佐斯的愿景成真的感觉。压力测试表明，这里的员工勇于冒险，众志成城。员工们常说自己同事的敏锐与献身精神前所未见，他们把“领袖守则”里诸如“永不止步”和“毋以小益而不修”一类的指示铭记于心。而即便是资历相对浅显的员工也能做出大贡献。比方说，2013年提出“无人机运送”新项目的人里有个叫丹尼尔·巴赫缪勒的，他就是个初级工程师。

去年八月，业务主管斯蒂芬妮·兰德瑞参加了一场讨论如何缩短送货时间以及如何在一小时内把货物送达郊区住户手上的会议。111天后，她已经在布鲁克林指导启动一项“一小时送达服务”了。

“顾客能在亚马逊拍到全纽约都买不到的艾尔莎娃娃（观察者网注：即迪斯尼电影《冰雪奇缘》中的艾尔莎公主），而且能在23分钟内就送到他们家里。”兰德瑞女士说。她是公司指定接受采访的员工之一。尽管距指定时间内送达“冰雪”娃娃这一服务的启动已经过去了几个月，她的声音听来仍然兴奋不已。

她和其他员工都说，当每个人都遵从“领袖守则”的教导时，这类事例就不难想象。“我们正试图为顾客们创造出某些时刻，某些实际需求真正得到了满足的时刻，”兰德瑞女士说，“而这种服务的确会给他们一种新奇且不可思议的感觉。”

成为“亚马逊机器人”

亚马逊的老员工们总说亚马逊公司的天才之处在于促使员工自我鞭策。“如果你是个优秀的亚马逊人，你就应该是个亚马逊机器人（Amabot）。”一个员工用这个词来形容雇员与公司体系合而为一的状态。

亚马逊的货仓里装有复杂的电子监视系统，确保员工们能在每小时内完成足够数量的打包。（亚马逊在2011年时遭到舆论炮轰，其时在宾夕法尼亚州一个亚马逊货仓里，工人们冒着超过38度的高温苦干，而外头则有救护车等着，倒一个就带走一个。当地一家报纸对此进行了调查，之后亚马逊在货仓里装上了空调。）

而在亚马逊办公楼里采用的，则是一套结合了管理、数据以及心理工具的自我强化措施，以刺激成千上万的白领工作者产出更多。“公司一直对员工采用一种效绩改善演算法。”艾米·迈克尔说，她曾在亚马逊电子书市场营销部工作。

当亚马逊出动大批招聘人员遴选出几千位潜在雇员时（这些人还要额外通过由亚马逊星级员工及兼职面试官进行的高标准筛选，以确保得到最优秀的），这一强化过程就开始了。在新人逐渐适应环境以后，他们常常会觉得目眩神迷、受宠若惊且不胜惶恐：公司让他们承担了如此多的责任，而且直接以其表现来衡量他们手头的项目成功与否，不管他们是卖酒也好，测试货物运输速度也好（比如把包裹直接送达顾客的汽车行李箱内）。

亚马逊体系内的各个层面互相扩充，以刺激与规范公司内营销人员、工程师以及金融专家的表现：“领袖守则”；工作上得到的持续不断的严厉反馈；同事间的竞争（员工害怕漏掉一个潜在问题，失掉改善的机会，抢着在别人尚未意识到之前回复邮件）。

一些被采访的老员工说他们之所以能免于工作压力，是因为他们的职责是培养管理者，或者在一些节奏相对缓慢的部门做事。但有许多员工称亚马逊的企业文化增强了他们以工作为生活的意愿，使他们严于自我批判（“领袖守则”里就有关于“口头上的自我批评”的内容），并试图去取悦这个常常显得贪得无厌的工头。许多亚马逊人即便之前曾在华尔街或者创业公司里工作过，也会认为在这座位于西雅图南湖联盟园区的亚马逊营地内，工作负担能达到难以负荷的程度：复活节和感恩节假期里马拉松式的电话会议；度假时因为网络信号不好招致老板的指责；无数个夜晚或者周末要窝在家里继续工作。

“有一次我接连四天没有睡觉。”迪娜·瓦卡里说。她在2008年加入亚马逊，负责把亚马逊礼物卡卖给其它公司。她曾在私底下自掏腰包，让印度的一个自由职业者提供数据，以便完成更多的业务。“这些业务就是我的孩子，我要尽我所能成就它们。”

她和其他员工都不是没有选择其它工作的机会，但他们说自己已经与亚马逊合为一体了。一位曾在亚马逊工作的员工说，她的未婚夫对她连续每晚都要加班的状态感到十分忧虑，以至于会在晚上10点开车到亚马逊办公大楼下面，一遍一遍打电话给她，直到她同意和他一起回家为止。当他们两个在佛罗里达州度假时，她每天都在星巴克咖啡馆里上网，好把工作给做完。

“胃溃疡就是那时候开始的。”她说。（和许多亚马逊前员工一样，她要求隐去姓名，因为她如今所在的公司同亚马逊有生意往来。而亚马逊的一些现任员工同样要求不透露自己的身份，因为公司是禁止他们同记者交谈的。）

亚马逊利用一个强大的杠杆体系来督促员工：在公司电脑的历史记录中，数据要多于零售业务。数据无时无刻不在变动，其详尽非常的度量指标使公司能够估算出顾客的几乎所有行动：他们放进了购物车最终却没买的东西；读者何时会淘汰当前版本的亚马逊电子书；以及根据先前的购买记录，顾客接下来会浏览什么。数据还能够分辨出什么时候工程师创建的页面加载速度不够快，或者供应商管理部经理没有足够的园艺手套库存。

“数据能使决策过程更加透明，”肖恩·波义耳说，他是亚马逊网络服务财务处的头，被允许接受采访，“数据释放出的信息含量令人难以置信。”

亚马逊员工必须达到一系列惊人的指标，这一达标过程是通过某种让人心惊胆战的业务回顾会议展开的。这类会议在许多小组间举行，每周一次或者每月一次。许多员工说，在会议前一两天，他们会拿到打印出来的会议内容，有时候长达五六十页。到开会的时候，会冷不丁点到你的名字，让你回答出那份打印件中上千个条目里的任意一条。

许多员工说，诸如“我们不是非常肯定”或者“我等会儿再回复您”这类解释是不可接受的。一些经理有时会直接指出这些答复很“蠢”，或者告诉手下“快闭嘴”。最棘手的问题往往在于如何同那些易怒和难以亲近的顾客纠缠到底；或者就是，如何在邮件里措辞，告诉顾客亚马逊承诺会按时送达的货物最后并没有送到——员工们所感到的，同顾客们得到的“暖心”感受恰好相反。

许多员工抱怨说这些业务回顾会分散了他们的精力，但他们也承认这正是工作目的之一：这些会议迫使他们紧紧跟住自己业务的节奏，将思路同业务细节协调起来。“一旦你知道某件事做得还不够好，怎么会不想着精益求精？”茱丽·托达罗说，她掌管着亚马逊一些最大的零售部门。

员工们谈到那种总觉得工作未完成或者工作做得还不够好的感觉。亚马逊公司的一幢综合大楼就被命名为“第一天”，这是贝佐斯先生的一个提醒：商业新纪元方露曙光，同志们仍需努力。

2012年时克里斯·布鲁斯亚正在亚马逊一个新开辟的时尚销售网站工作，某天他从上司那里得到一份严厉的绩效评估——他的上司就他尚未达成的各个目标以及尚未掌握的各种技能训了他半个钟头。布鲁斯亚一声不吭地挨着批，觉得自己怕是要被炒鱿鱼了，想着该怎么同老婆解释。

“恭喜你，你升职了。”他的上司训完他后靠过来抱了抱他。布鲁斯亚说他当时呆若木鸡，竟不知道怎么反应。

诺埃尔·巴尔内斯在亚马逊市场营销部已经工作了九年，她向记者重复了一句亚马逊内部的俗语：“亚马逊就是一个用来让佼佼者们感到挫败的地方。”

亚马逊办公大楼

一场赛跑

伊丽莎白·维莱特先前是一名美军上尉，在伊拉克服过役。2013年，她加入亚马逊，负责家庭用品销售业务。看到一个大公司如此充满活力，富于进取精神，她当时很激动。生了孩子以后，她跟老板安排每天早上7点到办公室，工作到下午4点半，然后接手照看孩子，经常晚些时候又回到笔记本前工作。上司让她放心，说工作进展很顺利，但同事不知道她上班这么早，向上司反映说她下班太早。

“如果跟你一起工作的人说你没完成该做的工作，我不能站在你一边，为你辩护,”维莱特说上司对她这么说。她离开了亚马逊，在那儿只工作了一年出头。

维莱特女士的同事向上司反映用的是公司目录上的一个窗口，称作“随时反馈工具”，员工可以通过它给管理部门发送表扬或批评同事的信息。虽然上司知道发送信息的是谁，一般来说，被表扬或被批评的人不会知道发送信息人的身份。因为团队成员都有级别，那些在底层的人每年都被辞退，每个人都想比其他人做得好，以此来压过别人。

克雷格·伯曼是亚马逊的一位发言人，他说这个工具只是员工反馈的又一个途径——就像给主管发电邮或者到主管办公室谈一谈一样。他说大部分意见都是正面积极的。

然而，很多员工把这个“随时反馈工具”称作是一条阴谋陷害的河流。他们谈到大家怎样心照不宣地一起批评一个人，或者天花乱坠地赞扬彼此。很多人——维莱特女士是其中一个——感到被身份不明的同事陷害了，因为这些人身份不明，他们无处伸冤。在有些情况下，这些批评被直接剪贴到他们的业绩评审报告中。艾米·米歇尔先前是Kindle业务经理，她说同事们把这种做法叫做“依样全贴”。

这个工具，或者跟它类似的程序，会出现在很多其它办公室。“工作日”是一个开发人力资源软件的公司，它研发了一种类似产品，叫做“随时合作反馈”，这个程序会把年度业绩评审变成为一项日常事务。在很早支持“工作日”研发项目的人中有杰夫·贝佐斯，这是他的很多投资中的一项。（《华盛顿邮报》也是他的产业。）

在亚马逊，同事间的竞争远不只在背后写意见。亚马逊雇员说，贝佐斯的理念是一种任人唯贤的精英制度，正如亚马逊“领袖守则”所讲的，“即使让人不舒服，或者让人精疲力竭，”人与人之间和想法之间都要互相竞争，最佳者胜出。在这种制度下，亚马逊成了一个争斗频仍的世界。

人力资源有时被囤积，包括有潜力的申请人——对一个有很多空缺的公司，他们很有价值。一个老员工说，在寻找新的团队伙伴的过程中，你有时把一个不相干的人搞掉，然后挑你自己的手下。在公司会议上，一个人提出的意见会被批得体无完肤，这让有些员工害怕说出自己的想法。

戴维·洛夫特斯尼斯是一个负责搞开发的资深雇员，他说他钦佩公司把关注焦点放在顾客身上，但他不能忍受在很多会议上充满敌意的语言。很多其他人也说了跟他同样的意见。

很多年来，他和他的团队都在致力改进亚马逊网站的搜索功能，后来却发现贝佐斯先生给另一个秘而不宣的竞争项目开了绿灯——这个项目意在建立一种可以替代现有搜索功能的新技术。他说他那时得出了结论：“我不是那种能在这样的环境中工作的人。”他离开亚马逊，成了推特（Twitter）的一个工程主管。

每年，一个为时很长、半公开的大比赛使公司内部竞争达到高潮。在这个被称为“组织级别的评审”的大赛中，主管们争论下属的业绩排名，把名字写在字条上，放进墙上凸出来的、排成矩阵的盒子里——这种评审常被称作“分组评等制度”，或者“排名，然后除名”。在最近几年，包括微软公司、通用电气公司、埃森哲咨询有限公司在内的其他大公司都取消了这种评审——部分是因为它会使主管为了完成定额不得不除去对公司有用的人才。

这种评审会议先是在高级主管面前讨论低级雇员的业绩表现。随着几小时过去，不同级别的主管相继离开房间，他们知道那些留下的人将决定他们的命运。

很多主管说，为这样的评审做准备就像准备打官司。失去有能力的团队成员对团队可能会是一场灾难，为了避免这发生，他们到会都必须把前因后果写在纸上——用来为被冤枉的人辩护和把罪责推到竞争的群组身上。或者他们采纳以下策略——挑选替罪羊，舍卒保車，保护不可或缺的团队成员。“你学会怎样用外交手腕把人甩到车轮底下，”一个在零售部工作六年的营销人员说，“这感觉很可怕。”

加尔巴托先生是人力资源方面的主管，他解释了每年一度在公司外围裁员的理由。在一封电邮中，他写道，“我们雇佣了非常多有才华、有能力的人，但我们不总都能让他们各适其位。”

迪克·芬尼根是一个顾问，他针对如何留住雇员提供咨询建议。他警告公司要注意强制裁员的危害。他先问，“如果你能建起一个组织，一点儿枯枝朽木都没有，你为什么不这样做？”接着，他又说，“但我不知道这样建起的组织能多耐久。在那一群想为你工作又非常称职的人周围，你必须保有一个源源不断的两英里长的后备队。”

很多亚马逊的女员工把公司的性别断层归结于公司的竞争/淘汰机制——不像脸书，谷歌或者沃尔玛，目前亚马逊的最高领导层没有女性。据几位做过高层主管的女性说，亚马逊的有些领导守则在实行过程中对她们不利。最近，亚马逊内部举行了一场与纽约时报合作的在线辩论，一些参与辩论的女员工也持有相同的见解。据他们说，一些抽象的评估标准——比如“赢得信任”（领袖守则第十条），以及强调同事不同意彼此意见等——也许会使她们失去升职机会。她们说，对女性而言，在工作场所为人太强势尤其危险。

生孩子也会成为一种妨碍。米歇尔·威廉森是三个孩子的母亲，帮着开创了亚马逊餐馆物资供给这项业务。她说她的上司赫鲁尔·拉杜曾经告诉她，生养孩子很可能会使她无法成为成功的高层主管，因为那需要每天工作很长工时。拉杜先生证实她所说属实。他说，威廉森女士在跟比她年轻、又没有那么多生活责任的同事直接竞争，所以他建议她在亚马逊找一个要求不那么高的工作。（他和威廉森小姐都离开了亚马逊。）

他又说，他通常一周工作85小时或者更多，而且很少休假。

当“一切”还不够好的时候

莫莉·杰伊是最早加入Kindle团队的人之一，她说她的业绩评审很多年都很好。但她父亲患了癌症，为了照顾他，她开始几头奔波，晚上和周末不再工作那么长时间，这时候，她的地位变了——她不能转到一个压力小些的职位上去，上司对她说她是“一个问题”。当父亲病危，她请假去照顾他，其间不拿薪水，之后就再也没有回到亚马逊。

她说：“如果你不能付出全身心，一周工作80个小时，他们就会把这看做是一个大弱点。”

一个女员工得了甲状腺癌，疗程告一段落回来上班，一次业绩评审结果很差。她说主管对她说，她生病不上班，而她的同事完成了很多业务。另一个女员工早产，死了一对双胞胎，手术第二天，她就为了一次商务旅行出院了。她说她的上司对她说：“对不起，工作还需要有人完成。就你现在的生活情况来说——想要建立一个家庭——我觉得这儿不是你该呆的地方。”

一个患乳腺癌的女员工被告知她被放进一项“业绩改进计划”里去了，理由是她个人生活中的问题妨碍了她完成工作定量——在亚马逊，这个计划是一个暗语，意思是“你会被炒鱿鱼”。其他生过重病的人也这么说，她们觉得受到严厉指责，而不是得到时间恢复健康。

一位做过人力资源主管的人说，她的上司要她把两个女员工放到“业绩改进计划”中去——一个刚经历一次重大手术，另一个刚产下一个死胎。她说的这件事得到了仍在亚马逊工作的同事的确认。她记起当时问她的上司，“我们想要成为一家什么样的公司？”

产下死胎的那位母亲很快离开了亚马逊。在一封电邮中，她回忆说,“我刚经历了生活中最令人心碎的事，”却听到他们对她说，她的业绩表现会被监测，以便她把注意力都集中在工作上。

身为亚马逊发言人的伯曼先生说，对经历危机的员工做出这样的回应不是公司的政策，实行起来也不是这样。他又说，“如果我们意识到发生了这样的事，我们会迅速采取行动加以纠正。”亚马逊也让公司高层负责招聘的哈克女士出面讲述领导层如何给予她强大的支持——在她丈夫跟一种罕见的癌症做斗争期间。她说，“说起这让我喘不上气。”

麦克尔·苏比特说，几个在西雅图地区处理劳资关系案子的律师说，亚马逊员工经常向他们抱怨受到不公平待遇，包括那些说自己“因为不够献身于公司”被解雇的人。但他说这本身不能作为立案基础。另一个律师，萨拉·阿米斯也说，“不公平并不违法。”她还说，如果没有明显证据证明存在歧视，只基于一个负面评价很难打赢官司。

除了所有这些被排挤出亚马逊的员工，很多其他人飞逃而去，他们要么精疲力竭，要么不愿意再吃苦受累——吃苦受累为的不过是把泳镜或者透明胶带送达消费者能快那么一点儿。

现年42岁的杰森·莫克斯基是一个工程师，在发展第一代Kindle的团队工作过，也为亚马逊做过技术传播工作——到世界各地去了解人们如何应用这项技术，以便有所改进。2010年，他离开亚马逊，2014，他又回来待了一段很短的时间。

他说，“光是创新的数量就说明事情出问题了，你需要修正，再做出解释。如果你从杰夫（杰夫·贝佐斯）那儿收到一封电邮，那就靠老天保佑吧。这就像早上3点把公司的CEO弄到你床上，他正对着你的脖子吹气呢。”

离职大潮

如果新加入的员工入职不到一年离开，他们必须偿还一部分签约时拿到的奖金；如果入职不到两年离开，他们必须偿还一部分数额巨大的搬家费。亚马逊靠这些规定来留住新加入的员工。据几个做父亲的员工说，他们离开或者正在考虑离开亚马逊是因为他们感觉到从上司或者同事那儿来的压力——让他们不要花那么多时间跟家人在一起。（很多技术公司正争先恐后出台政策，允许为了家庭原因带薪休假——奈飞公司（Netflix）刚开始为生孩子的父母提供可长达一年的带薪休假。然而，亚马逊对新生儿的父亲不提供带薪休假。）

在面谈中，40岁的男员工说亚马逊肯定会用30多岁的人来代替他们——30多岁的人每天能工作更长工时。30多岁的人认为公司一定情愿雇佣20多岁的人——20多岁的人比他们干活强。马克斯·希普利是两个年幼孩子的父亲，今年夏天离开了亚马逊。他说他不知道亚马逊会不会“雇佣上大学的孩子，他们生活责任少，又没结婚，能把更多时间集中到工作上。”希普利先生25岁。

亚马逊坚持说，有关亚马逊人员大量流失的传闻在误导人们。PayScale是一家薪资分析公司。在一项2013年由它主持的调查中，亚马逊员工平均在职时间是一年，这是在《财富》杂志列出的世界500强公司中员工在职时间最短的。亚马逊官员坚持说，员工在职期短是因为公司在雇佣方面非常活跃，而且只有15%的员工在公司任职超过5年。他们说，在一定时期内，亚马逊离职和在职员工的比例与其他技术行业没有出入。但他们拒绝就这一点提供相关数据。

亚马逊的员工、人力资源主管和招聘人员都描绘了一个员工不断离职的图景。尼姆罗德·霍芬恩是脸书的一位工程主管，他在脸书上写道，“亚马逊人员流失有一个清晰一贯的模式，结果是来我们公司应聘的人中有多得不成比例的部分来自亚马逊。”

亚马逊很多在职员工和前雇员都说，离职现象不是由于公司机制运转失败，而是一种符合逻辑发展的结果：大量纳入新人使得亚马逊这部机器高速运转，然后耗损严重，最后只有最忠于亚马逊事业的人得以生存。

罗宾·安德鲁列维奇曾当过亚马逊人力资源主管，在职期间，他帮助起草了亚马逊的“领袖守则”。他在脸书上对霍芬恩先生做出回应。他说亚马逊人员不断流失表现了一种有目的的、达尔文主义的“适者生存”。没有这样一个不断雇佣新人、驱动他们高速运转、然后把他们裁掉的循环过程，“亚马逊永远不可能取得它已经取得的成就”

维乔·拉温德兰在零售部工作了七年，最后两年是监督支付技术的主管。他说，“亚马逊通过大量雇佣员工，又让大量员工流失这样一个过程，从中发现并留下‘巨星人物’。亚马逊觉得这样做没什么不妥。”“它给这些巨星人物提供绝佳的发展机会和绝佳的薪水，他们留下了。这就像沙里淘金。”

当地招聘人员说，从亚马逊退出的员工很抢手，因为他们工作卖力负责。最近这些年，像脸书和领英(LinkedIn)这样的公司都在西雅图设立了很大的办公室，有大量从亚马逊退出的员工来这儿应聘，这对这些公司有好处。

但招聘人员也说，有时其他公司对雇佣亚马逊员工很谨慎，因为他们在亚马逊被训练得太好斗。当地人对亚马逊员工的蔑称是“亚马逊混蛋”——好斗，又是工作狂。

你叫他们什么都可以，但他们的排名在飙升。在它的南湖联盟园区，亚马逊就要盖好一座37层的办公楼，靠着这座楼正在建另一座楼——紧挨着它，计划还要建一座楼，亚马逊还有地方再建两座摩天大楼。等到三年后尘埃落定，亚马逊将能容纳约5万员工，比它2013年的人数多了三倍多。

那些新员工将致力于使亚马逊成为首家拥有上万亿美元资产的零售商，他们期盼着如下美好前景——几乎每个人都在亚马逊触屏电脑上看亚马逊电影、玩亚马逊游戏，一边还通过他们的亚马逊“回声”对讲装置说他们需要一个经亚马逊认可的管道工和一些放在草坪上的新椅子，一边还往嘴里扔一些亚马逊土豆片。

这也许会成为现实。丽兹·皮尔斯在亚马逊工作了两年，主管像结婚礼品清单这样的项目。她说：“送货方面的压力远超过任何其他评量标准。我会看到人们真的变得火冒三丈。”

她又说，正像杰夫·贝佐斯比任何人都更早看到电子商务的未来，他也想象出了一种新的职场：流动性大，要求高，雇员在职时间短，雇主要求最大产出。

皮尔斯小姐现在经营她自己在西雅图的软件公司，在其中工作的人很多是先前亚马逊的员工。她说，“驱动亚马逊的是数据。亚马逊不会变，除非数据显示它必须变——也就是说，当这整个雇佣、工作、解雇的程式不再有任何经济学上的意义时。”

由于增长迅速，亚马逊零售业已经显出一些紧张迹象。即使为了入门级的职位，它也在东海岸招聘。在领英聚会上，很多员工都被要求把他们所有的人脉信息交给公司招聘人员。只在西雅图一地就有4500个职位，包括一个分析师的职位——专攻“大量雇佣”这个课题。

面对如此惊人的大批量进人的需求，有些公司也许会把对成就的期望值调得低一些，或者把语气放缓和些。

亚马逊不这样。在一部最近的招聘短片上，一个年轻女人用警告的口吻说，“这地方要么适合你，要么不适合你。你要么很喜欢这儿，要么不喜欢。没有中间道路。”

（原文载《纽约时报》，观察者网刘旭爽、金莉译）

本文系观察者网独家稿件，文章内容纯属作者个人观点，不代表平台观点，未经授权，不得转载，否则将追究法律责任。关注观察者网微信guanchacn，每日阅读趣味文章。