在上篇《这家德国超市，为何能拳打家乐福，脚踢沃尔玛？》里，笔者分析了上游盈利模式与下游盈利模式，并简要介绍了德国ALDI连锁超市的核心理念——品种不少！品牌不多！同时又按商品消耗周期分为：固定上架和地堆上架。

笔者还强调：ALDI的这种购物模式对于ALDI企业文化来说固然非常重要，但它不是形成ALDI文化的“因”，而是“果”。

那么，导致让世人赞叹的ALDI商业文化的原因到底是什么？对于我们中国零售业有什么参考价值？是否能给消费者带来实际的好处？

ALDI管理模式

谈到ALDI的商业文化，马上会自然联想到，应该与ALDI管理模式有关。ALDI有没有自己的“管理秘籍”？答案是肯定的：有。

ALDI“管理秘籍”只有几个关键词：简单、节约、标准、质高价低、坚持。人们都知道这几个词的意义。但是，“知道”仅仅是“知识”，并不等于会用！“应用”才是真“本事”，才是“智慧”。

如果不知道如何运用，虽然认识这几个字，但也像面对《功夫熊猫》里无字的“功夫秘籍”一样，一筹莫展！

下面来看看，ALDI是怎样实践他们的管理秘籍的。

秘籍一：“简单”

“简单”主要包括3个内容：购物简单、管理简单、营销简单。

首先是“购物简单”。

·种类简单。商品种类和品牌数量不多。比如固定上架品种数不超过750种，每次地堆上架的换档商品品种在200-300之间。一个品种最多有2-3个品牌。

·布局简单（见下图）。所有ALDI门店的商品布局结构和摆放顺序都一样。对于那些异形经营面积的门店（主要是早期市内店），也要确保商品摆放的顺序一致。

ALDI基本布局图（白色：固定上架商品区；灰色：通道区；黄色：地堆上架商品区；红色：周转仓库区）

·陈列简单。整箱陈列，不需开箱散件上架。而且，商品在物流中心装上笼车时，就已经考虑到门店上架时的商品陈列顺序了。

·“道具”简单。所谓“道具”，是指摆放商品不同货架的总称。ALDI门店里有以下几种“道具”：固定货架，一般只有2到3层；地堆货架，就是承载换档商品的金属网状笼子；托盘；冰柜；冷柜等等。

其次是指“管理简单”。

内容包括：“分工”简单；“计划”简单；报表简单；组织结构简单（扁平化）。比如“分工简单”：岗位全面打通，人人胜任不同岗位；比如“报表简单”：报表种类不仅很少，而且报表间隔也很长，三个月一次。要知道，制作报表本身也是要增加管理成本的。其实，当报表满天飞时，真实数据的意义早就被“掩埋”掉了。

再次是指“营销简单”：

内容包括：除了摆在门店进出口处的下档期的邮报外，没有其他任何广告；没有积分打折；没有节日优惠；没有数量折扣；没有会员积分；没有促销活动；等等、等等。少量滞销商品直接降价处理。

由于“简单”，商品的管理成本、陈列成本、营销成本、物流成本都大幅度减少。成本低了，自然就有空间降低零售价格，进而吸引更多的顾客进店。

反观我们零售业不计其繁的促销手段：会员系统、积分打折系统、商品捆绑售卖、买多返现、让供应商承担“苛捐杂税”等等，其结果都是把商品的总成本给“促销”上去了，最终还是要顾客为高昂的商品零售价格买单。

现在不妨扪心自问一下，我们真的知道何为“简单”？即使“知道”而不实践，又有何用？

秘籍二：“节约”

德国人很“务实”。由于“务实”太抽象，不好效仿，所以还要进一步追问，什么是“务实”？其实，“务实”的核心就是两个字，“节约”。

下图是笔者在离科隆60公里，名叫Morsbach小镇的ALDI超市里拍的。

价签对应的商品是复合维生素泡腾片，0.99欧元/支。从照片中可以看到两点信息：

1.价签纸是普通的单色纸。黄色是正常价签，红色是降价价签。价签纸上没有事先印好的格式和logo。

2.0.99打印成 -.99。

现在我们简单分析一下，ALDI是如何“抠门”的。

首先，为什么用“-”代替“0”？答案很简单，节约打印碳粉。

其次，为什么用无格式、无logo的单色纸？原因有三：

·不会打歪。我们预印刷格式的目的是为了精准打印。有趣的是恰恰因为印刷格式，才造成打歪，“搬起石头砸自己的脚”。打歪了就得重打。耗纸耗墨，还得教会广大一线员工如何调整打印机、如何在打印机上正确放纸。这又大大增加了管理和培训成本。

·节约印刷成本。预印刷格式及套色印刷是要花钱的。用单色纸当然就没了这笔开销。打印logo也是多此一举。顾客既然进了店，难道还需要用logo特别强调，这是本公司的价签？而且，印刷logo也是要交银子的。

·一张单色的A4纸，既可以打印大价签，也可以打印小价签。所以，只需两种不同颜色的单色纸，就可打印不同规格的普通和特价价签。

再来对比一下我们的价签。

下图为武汉某一连锁超市的5种价签纸格式，还不是全部。两个红圈分别表示预印刷格式，以及“打歪”的价签内容。

价签管理成本谁高谁低？不言而喻。

工作中，每当笔者介绍ALDI价签例子时，顾客就会下意识地回答：在中国行不通，物价局不会同意。这样的回答显然误解了笔者本意。在这里，笔者认为重要的不是“照本宣科”，而是学习德国人务实的“节约”观念。此外，物价局要求的内容，完全可以一字不漏地打在价签上。而我们之所以强调“行不通”，说到底还是为了追求价签外表是否“好看”。

价签纸好看有何用？顾客关心的是价格是否“好看”！只要商品“质高价低”，哪怕用卫生纸标价，顾客也会买。

下图是武汉某大型连锁超市更改后采用的单色价签。刚开始，他们也为“好不好看”纠结。实践已证明，单色价签纸不仅节约耗材成本、节约管理成本的效果也非常显著，而且价签内容更准确清晰明了。目前，该公司麾下一百多家大卖场均已更换为单色价签。

笔者不厌其烦地拿“价签”说事，是想告诉读者：与西方发达国家相比，我们运营成本居高不下的原因并不是我们“技不如人”，更不是我们工作偷懒，主要还是得“感谢”我们传统的小农观念。

篇幅有限，笔者只能将ALDI管理模式的节约“秘籍”，初步归纳为以下几点：

1.杜绝宣传标语。在ALDI门店，看不到热烈欢迎、天天低价之类的空洞标语。因为，制作任何标语的费用，不管是来自门店或供应商，最终还是会叠加到商品的零售价格中！沃尔玛在德国花大价钱做的天天低价广告，最终让以ALDI为代表的德国本土连锁店受益。

2.慎用“先进”技术和设备。比如ALDI是德国最后应用POS系统的大型连锁店。还比如，门店不配或少配冷藏库。因为配置冷藏库，不仅增加了投资成本、运营成本、管理成本，而且未必能保证蔬果、鸡蛋的新鲜度。那些必需靠冷藏保鲜的蔬果，都在ALDI商品清单之外。

3.应用“先进技术”的判断标准，首先是能否降低运营成本，其次才是能否提高销售。道理其实很简单，成本吃掉净利润，减低成本就是增加净利润，投资只赢不亏；反过来，提高销售额未必就等于增加了净利润。

遗憾的是，直到现在，我们应用高科技的观念还是停留在：提高销售、提高销售、提高销售。

4.宁少勿多。换句话说就是“售空不怕，只怕库存”。见左下图。库存过多，不仅占用资金，还得降价处理，双倍浪费。而售罄缺货固然也会给营业额带来消极影响，但总体来看，其浪费比前者要小得多。

售空不怕，只怕库存

5.节约时间。比如，商品包装盒的几面都印有条码。收银时工作人员可以盲扫，大大提高了收银速度。下图有两个包装袋。一个来自英国，另一个来自德国。猜猜哪个来自德国？

ALDI节约的例子很多，不再一一列举。通过以上例子，我们起码应该得到这样一个启示，那就是“节约”分三个层次：

“初级节约”是节约看得见的浪费；

“中级节约”是节约看不见的浪费；

“高级节约”是节约时间。节约时间就是提高效率。

无疑，有成效的节约是ALDI商品价格远远低于沃尔玛同类商品价格的原因之一！

仔细琢磨不难发现，ALDI实践的不正是老子早在2600年前提出的“无为而治”吗？“简单、务实”到极致，“无为”也。

然而，它仍不是形成ALDI企业文化的根本原因，而仅仅是“无心插柳柳成荫”而已。那么，形成ALDI商业文化的原因到底是什么？

ALDI服务模式

读者一定会说，与ALDI的服务模式有关。

的确，ALDI占有德国生活必需快销商品三分之一的市场份额，除了价格低廉外，服务周到也必须是顾客愿意进ALDI购物的重要原因之一。

1、“浪费”与“务实”

服务周到的内涵到底是什么？还是来看一个真实的例子。

沃尔玛是1995年高调进入德国的。笔者还清晰记得90年代末，第一次去Siegen附近新开张沃尔玛店购物的情景。

进店时，有几位年轻貌美的女子列队向你亲切致意“热烈欢迎”，必要时她们也担任导购；出门时有服务生帮你把购物车推到停车位，等等。给顾客一种“上帝”的感觉，服务可谓周到。回家后，我把这种当“上帝”的体验与隔壁邻居分享。哪知邻居马上断定，沃尔玛商品一定贵。理由是：

已进店，还需要“热烈欢迎”？

如果卖场标识清晰还需要导购？

顾客能自己开车来，就能自己把购物车推到车旁，还需要专门服务生？

这些美女和服务生实属人力浪费。而我们顾客却要为他们的人力浪费买单，所以商品一定贵。

德国人节约务实精神可见一斑。

2、“以商品为核心”的ALDI服务

那么，ALDI是怎样实现“服务周到”的？近二十年的亲身体验告诉笔者：ALDI服务模式是一种以商品为核心的服务模式。

此话怎讲？

生活常识告诉我们，想把大量蜜蜂引来，首先得有美丽花朵，更重要的是得有成片的美丽花朵。同样，想让顾客自愿地进店购物，归根结底还是靠商品的吸引力，而且是大部分商品都具有吸引力。ALDI精耕细作的服务对象，就是能够吸引顾客的这些商品。商品有吸引力了，人们自然就会来“采蜜”。

对商品的服务，又可分为三个阶段，分别是：“售前服务”、“售中服务”、“售后服务”。

（1）所谓售前服务，是指挑选的商品首先是顾客日常生活的必需品。ALDI购物模式，充分满足了这一点。

（2）所谓售中服务，其核心就是售卖的商品必须“质高价低”。ALDI通过自主品牌策略、以及简单、节约、及标准化管理，很好地实现了这个目的。

（3）所谓售后服务，用一句话来说，就是为所有出售的商品担保。关键词：退货、换货、保质期。

“售前服务”确保了商品的使用价值；“售中服务”确保了商品的高性价比；而“售后服务”则免去了购买商品的后顾之忧。三者合一，就是ALDI诠释和实践的服务模式。

3、ALDI售后“担保”

下图是笔者2014年8月3日从ALDI Nord（北）网站上截的图，内容是关于商品售后担保的现行条例。全文翻译如下：

担保（Garantie）

尊敬的顾客：

为了您在ALDI购物满意放心，我们将为您提供简单而有效的ALDI商品售后担保。

您购买的食品可以不限时间、不需收银小票退货。

归类于食品类的其他商品，购买后一个月内，您可以在任何一家ALDI分店，不需原因，仅凭收银小票即可退货。

请保存好时令商品的供应商保修单和收银小票，以便需要时对商品进行保修。

该担保将确保您作为消费者的法律权益。

如有问题，我们门店的工作人员将乐意进一步解答。

期待您的光顾。

您的ALDI团队。

（作者注：时令商品就是按季节、节日、开学等周期ALDI在地堆上售卖的生活必需品。包括服装、家用电器、计算机产品、通讯产品、家具、运动健身产品、工具等等，包罗万象。）

看到以上担保条例，请问您购买ALDI商品还有后顾之忧？您还会介意ALDI门前有没有美女对您说“热烈欢迎”？

的确，凡是最终让顾客或者供应商买单的那些表面“服务周到”，其本质都是商家玩的“投机取巧”。

其实在德国，不管是德资还是外资超市，或多或少都有类似的售后服务，而ALDI，只是开了商品如此简单且无条件退货的先河而已。

笔者还有个亲身经历。本世纪初在ALDI买了件电热水器，售价29.9马克。某天热水器坏了，找出收银小票一看，离三年保修期还差一周。去ALDI门店出示小票后，给我两种选择：全额退款；或者再有电热水器售卖时折价更换（每年都有几次）。本人选择了全额退款。只是，退回的已不是马克，而是欧元。因为这期间欧洲已统一了货币。

不知读者“嗅”到了什么没有？三年保质期本身就是绝好广告，证明ALDI电子产品“质高”。要知道在马克年代，来自竞争对手的同类商品，其保质期大多数还仅为一年。

读者也许会问，如果有人在其他超市买了不合意商品，拿到ALDI来退货怎么办？ALDI哪来的底气，竟然无收银小票也敢接受退货？

这个底气来自于ALDI的供货模式。

ALDI供货模式

ALDI供货模式，其实就是目前国内热议、有些商家已在学习的自营品牌模式。因为超过80%以上的ALDI商品是自营品牌（特别是食品），也就不存在拿其他公司商品到ALDI退货的可能性了。所以员工无需收银小票就能直接办理退货。退货耗时最短、退货管理成本最低，还能赢得顾客信任，何乐而不为。

ALDI的部分自营品牌

自营品牌的最大优点是，超市企业对售卖商品的成本可控、质量可控，而且拥有较大的商品定价权。所以，德国连锁超市的自营品牌占比都很高。

关于自营品牌，还有个时髦的词：供应链整合。随着运营成本的刚性增加，以及电子商务的无情冲击，供应链整合已成为关乎我们本土连锁超市能否继续生存的基本条件之一。

没错，ALDI供应链整合能力非常强大。很多食品企业已不再为ALDI做OEM加工，而是成为仅生产ALDI品牌的厂商了。有些商品比如咖啡加工和鲜蛋生产，甚至直接由ALDI自己的工厂完成。至于电子产品以及众多非食商品，仍由供应商以OEM形式生产ALDI的自主品牌。

关于供应链整合，我们常常感叹“技不如人”。这也确实是本土连锁企业在商品定价权这个关键问题上，处于弱势的主要原因。所以读者一定想知道，ALDI的强大整合能力是如何形成的。很遗憾，本人不知道。但有两点笔者完全肯定：

其一，这种能力不是一蹴而就，更不是“与生俱来”。因为当ALDI创始人——Albrecht俩兄弟，从二战苏联战俘营回来接手母亲的小食品杂货店时，肯定不知道“供应链整合”为何物。

ALDI祖店

其二，这种能力是企业发展过程中形成的。倒是有一股强大力量，在背后驱使ALDI供货模式向着正确方向迅跑。其实，我们前面提到的所有ALDI模式形成的背后，都有这股强大力量在推动。

这股强大力量是什么？就是ALDI创始人的基本信念，就是商业纵有万变也万万不能离开的“宗”，笔者将在下篇分解。

（本文主体内容曾发表于2014年《信息与电脑》第7、8期）