看到这个标题，读者可能会纳闷，超市作为企业当然要赚钱谋利，怎么会“还利于民”？

如果您看过笔者之前发表的上篇与中篇就会明白，中国许多超市由于受某外商影响，普遍有样学样地搞起了“上游盈利模式”，不顾产品是否价廉物美，是否受消费者欢迎，也能向供货商坐地收钱。同时，超市热衷五花八门的营销和“服务”，产生了不必要的成本，并最终转嫁到消费者头上。

相比之下，德国ALDI连锁超市奉行简单、节约，以商品为核心，并大量采用自有品牌，在面对连锁巨头时也能站稳脚跟。独特的商业模式背后无疑有独特的信念，本文将继续介绍ALDI的商业信念，以及对中国零售商的启示。

ALDI商业基本信念

ALDI的基本信念就是：“卖穷人买得起的商品。”用另一种方式表达：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这是母亲把小店交班给ALDI兄弟时叮嘱的原话。

所以，在相当长的一段时间里，ALDI在德国还有个代名词叫“穷人店”。

Albrecht俩兄弟是如何把这个信念变为现实的？还是来听听哥哥Karl Albrecht对此的解释。这段解释弥足珍贵，因为这是ALDI创始人唯一的一次公开发言。时间是1953年：

低价就是我们所有的广告，并且非常有效，以至于顾客们宁愿排长龙等候。……我们经营大约250～280种商品，时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围。尽可能不卖平行商品，即同一种商品只有一个选择。 ……在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。

比如说，考虑到销售速度，我们不卖散装的果粒果酱，不卖水果、蔬菜，不卖咸鲱鱼；考虑到营业额的增长速度，我们不卖水果罐头和瓶装蔬菜，也不卖诸如色拉酱、鲱鱼卷和鲱鱼沙拉这样的精美食品，经营范围仅限于便于快速包装的消费品。……包装的荚果我们也不卖，因为包装成本会使商品价格变高，不符合我们的低价原则。……

在出售商品时，由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。 ……当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。

直到今天，ALDI这些精髓几乎没有任何改变。由此可见，把精髓变为现实的唯一捷径就是：坚持、坚持、再坚持。

如果将ALDI的成功归于所谓的“顶层战略设计”，估计Albrecht兄弟一定会笑掉牙。因为，“从1950年开始，我们在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。在这一点上，我们也是被逼的”。

万变不离其宗

对于ALDI来说，万变的是技术；是不断丰富的商品；是五花八门的管理理论。而不变的是商业“宗教”，那就是：卖老百姓（比叫穷人好听点）“生活必需的、质高价低的、买后放心的”的商品；是把“提高效率、降低成本”也作为企业宗教的管理理念。

用哥哥Karl的话来解释这个“宗”更简单明了：

我们的公司差不多只以低价格为指挥棒。

于是，在这个指挥棒的指挥下，成就了ALDI。德语为此也添加了一个新的口头禅：“感谢上帝，我们有ALDI”。

哥哥Karl Albrecht于2014年7月15号以94岁高龄去世。与四年前弟弟Theo去世一样，哥哥葬礼非常简单、朴实、低调，仅有家庭成员和最亲近的朋友参加。这也是ALDI一贯风格。与此相反，德国媒体破天荒地为一个企业家去世做了大量报道。

Karl Albrecht

ALDI不仅改变了整个德国的购物习惯，而且对保持德国社会稳定起到不可估量的影响。因为，德国老百姓在ALDI买得起他们“生活必需的、质高价低的、买后放心的”商品。

现在，笔者把ALDI“万变不离其宗”的逻辑关系归纳一下：

“卖老百姓买得起的商品”就是ALDI的“宗”。为了达到这个目的，首先商品必须低价。其次商品还必须是“高质低价”。如果低价买来低质商品，顾客就不会对你说“再见”了。用哥哥Karl的话：“我们总是只卖同类商品之中最好的品牌”。

然而“质高”和“价低”本身就是一对矛盾，怎么办？只能从运营管理中找解决办法：

1、限制商品品类：“把经营门类控制在一个小的范围内”。这样“与其他公司相比，我们的额外开支很低。”

2、节约：“我们必须非常节约地花每一分钱”。“广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”

3、简单：“由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。”

4、让利：“当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”

5、定价：“核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少”。

6、促销：“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的”。

等等。

ALDI解决“质高价低”这对矛盾的法宝就是尽一切努力降低成本、提高效率，并形成自我完善的正循环机制。

原来，ALDI赢利模式、购物模式、管理模式、服务模式、供货模式等等，都是Albrecht兄弟教徒般虔诚地实践“卖老百姓买得起的商品”这个“宗教”结出的必然硕果！

从1948年到今天，商业和科技环境天翻地覆。纵有千变万变，Albrecht哥俩绝不允许ALDI的商业运营离开这个宗！

为了服务于这个“宗”，ALDI竟然有意培养一个竞争对手LIDL。哥哥Karl这样说过：“没有LIDL我们就会变懒”。ALDI与LIDL之间激烈竞争，除了德国老百姓受惠外，还有一个意外结果：把沃尔玛打败了。现在ALDI与LIDL的“拼杀”，已从德国国内发展到国外。

据英国当地媒体报道，ALDI和LIDI的海产品在2013年英国市场的销售额分别上升32%和17.2%。统计数据来源于Kantar World Panel。而同一来源数据显示，ALDI占据全英国市场的4.1%，LIDL占据3.2%。

ALDI还有个“田忌赛马”式的杀手锏。比如ALDI顶配计算机价格总是相当于专业商店中档产品价格。因此，ALDI曾经创造过一个神话：开门15分钟后卖出台式计算机数量，超过麦德龙麾下IT连锁业态公司Vobiss一年的总和。请注意，那时的Vobiss是德国乃至欧洲最大的IT连锁超市。

在此笔者想弱弱问一句，我们连锁超市的“宗”是什么。是销售额？是新技术？是战略顶层设计？是全渠道？是收银方式？是O2O？好像都是，也好像都不是。不过有一点倒是可以肯定，我们专注的似乎主要是为了销售的销售。

ALDI有没有问题？当然有！笔者最近读到一本关于ALDI内部管理的书，该书是由一位从ALDI跳槽的高级别经理撰写的。书名是《Einfach Billig》（低价是硬道理），前言标题是《Billing Kostet》（低价的代价）。只是ALDI面临的问题与我们当前面临的完全不同。简言之，我们希望达到的目标：大幅度节省运营成本、提高效率，ALDI早已用简单、有效、便宜的方法实现。

这个简单、有效、便宜的方法就是：改变我们的传统的小农思维。

就模式而言，没有最好，只有更好。笔者以ALDI为例，只是想说在当今移动互联网时代，我们更应该抓住商业的本质，唯此才不会迷失我们前进方向。

看到这里，读者一定会问。ALDI模式是否仅适用于德语文化区？ALDI是否会来到中国？ALDI如何应用现代移动互联网？中国是否可以产生自己的“ALDI”？

首先讨论一下第一个问题：

一、ALDI模式是否仅适用于德语文化区？

这个问题比较好回答，看看ALDI网站首页就知道答案了。

图1是笔者于2014年8月31号在ALDI网站首页截的图。左右两排按字母顺序列出了ALDI“染指”的国家。它们分别是：澳大利亚、奥地利、比利时、丹麦、法国、德国（南）/德国（北）、英国、匈牙利、爱尔兰、卢森堡、荷兰、波兰、葡萄牙、斯洛文尼亚、西班牙、瑞士、美国。（注：笔者曾在土耳其看到过ALDI，也许是规模太小，不值得上榜？）

不难看出，ALDI超市几乎涵盖了所有西方主要国家。两个例外：意大利和希腊。

目前，世界范围内ALDI有近万家分店，其中大部分都在德国境外。我们知道，美国是沃尔玛的故乡，法国是家乐福的故乡。沃尔玛、家乐福在德国无法立足，而ALDI却在这两个超市王国“大行其道”。可见，起码对于西方各国来说，ALDI模式比沃尔玛、家乐福模式更具有“放之四海而皆准”的商业意义。

二、ALDI如何应用现代移动互联网？

这个问题也比较好回答。

笔者在中篇里提到，ALDI应用“先进技术”原则：首先是能否降低运营成本，其次才是能否提高销售。道理很简单，成本吃掉利润，降低成本就是等于增加净利润。

秉承这个原则，ALDI应用新技术往往落后于竞争对手。比如ALDI几乎是最后一批应用条码POS机的德国超市，比许多中国超市还晚。而ALDI最终应用条码POS机，也是从其宗旨出发的：首先大大降低了培训成本以及监督核查成本；其次通过改进商品包装条码（见中篇），大大提高了收银速度。总之是降低了成本，提高了效率。还比如，在德国商界，ALDI几乎是最后一个接受非现金支付（如各种银行卡）的大公司。

可见，就应用新技术而言，ALDI不是敢为人先，而是敢为人后；不是自己抢着去“探路”，而是在别人探好路的基础上，选择一条最适合自己的路。

现在让我们来看看ALDI是如何应用互联网的。我们知道，快速、低成本、大面积传输信息是互联网以及移动互联网最根本的优势之一。ALDI很早就注意到这一点，并充分利用它做了以下几件事：

1、发布信息。在网上发布常驻商品、邮报（即时令）商品、降价商品等信息。

2、购物清单。浏览信息时，顾客可以用PC、智能手机、Ipad生成购物清单。

3、销售提醒。顾客可在ALDI网站上预先录入希望购买的商品。ALDI开始销售这些商品时会提前告知顾客。

下图是ALDI在网上发布的2014年9月11号档期邮报商品信息。该档期主要商品是修整院子的工具以及秋装。图中美女正在操作树枝粉碎机。秋季伊始销售这类商品，恰逢其时。

网上发布商品邮报后，就可大幅度减少纸质邮报印刷量，进而大幅度降低印刷成本。所以，ALDI毫不犹豫地应用了互联网来做这件事。

细心读者会联想到：既然ALDI顾客已可在网上生成购物清单，那么将购物清单提交到后台或分店出货，不就是电商和O2O了？ALDI有着强大的精益化物流系统，连锁店也遍及德国每个角落，还“不差钱”，完全可以实现线上+线下购物模式。可是ALDI没有这样做。

为什么？

关于答案，笔者已在前文中明确给出。没错，线上+线下购物模式也许可以提高销售额，但这并不等于降低了运营成本，也不等于提高了效率，更不等于提高了利润。

其实ALDI几年前就已完成电商的准备工作。只是在最后启动时被创始人Karl Albrecht否决了。Karl早在1997年退出ALDI的日常管理，2002年退出ALDI基金董事会的领导岗位，但保留了最终决定权。而否决ALDI电商和名牌商品进驻，成为Karl行使最终决定权的绝笔。

有德国专业人士揣摩Karl否决电商有以下三个原因：

1、电商到底对实体店有多大冲击还不明确。

2、电商成本还不明确。

3、ALDI价格已接近、甚至低于其它电商同类商品的价格。

笔者认为，如果我们不认清应用新技术的根本目的，而是一味追求用新技术来提高销售额，那么实体店的电商将会是“电伤”；来自实体店的大数据将会是“烂数据”；基于实体店大数据的云计算将会是“晕计算”。

不管Karl基于什么原因否决了ALDI电商，有一点是可以肯定的：ALDI现在不做电商，绝不等于将来也不做。这回，只不过又一次“敢为人后”罢了。

三、ALDI是否会来到中国？

ALDI超市几乎涵盖了所有西方主要国家，但有两个例外：意大利和希腊。或许透过这两个例外，能够部分回答“ALDI是否会来到中国”这个命题。

尽管意大利和希腊都是例外，但其含义却完全不同。在意大利，ALDI还没开店；在希腊，ALDI开店失败。不到两年时间里ALDI在希腊开了38家门店，却于2010年7月16号突然宣布放弃。对此，ALDI仅用了一句话解释：为了把精力更集中地投放到其他新兴市场，决定撤出希腊。

为什么ALDI可以远赴重洋，到万里之外的澳大利亚开店，却避开近在咫尺的意大利？为什么一贯“所向无敌”的ALDI会在希腊首遭失败？

笔者认为，我们也许可以从ALDI生活必需品一站式购物模式中找到部分答案。简言之，从厨房里找到部分答案。

首先，意大利和希腊都是南欧国家，农副生鲜产品非常丰富。所以人们对于食品“生与鲜”的要求，也相对要高得多。

其次，意大利和希腊都是文明古国。文明古国加上物产丰富，往往就会催生出丰富的饮食传统和生活习惯。而现代快餐式的工业化产品，是很难真正撼动这些饮食传统和习惯的。这些饮食传统和生活习惯的具体表现，其实就是一日三餐食品的多样性和新鲜程度。

农副产品的多样性好理解，可新鲜度如何界定？为此，笔者与德国朋友曾有过一次有趣交谈：

德国朋友：由于我们的物流效率非常高，所以在北海捕捞的鱼，最多只需两天即可摆在超市冷柜里出售，非常新鲜。中国做的到吗？

笔者：在武汉，只有活鱼才能称得上“新鲜”。

这样的回答让德国朋友很“受伤”。直到来中国旅游，并去超市和农贸市场亲身体验，德国朋友才相信中国人对“新鲜”二字的苛刻定义。

而提供农副产品的多样性和新鲜程度，恰恰是ALDI购物模式的短板。人们在ALDI是看不到鲜活产品和带叶蔬菜的，因为经营这类商品的物流及保鲜成本太高。

这或许就是ALDI不进入意大利和退出希腊的根本原因之一。

所以笔者认为，在没有找到大幅度降低农副产品物流成本和保鲜成本的解决方案之前，ALDI也不会轻易进入中国，但还会继续像大鲨鱼一样在中国商海边游荡。或许换一种方式进入中国——收购一家中国本土超市企业。ALDI（北）登陆美国市场就是这么做的。当人们在Trader Joe's的近百家分店（加利福尼亚）排队购物时，可能不会想到，该超市已是ALDI（北，归属弟弟）100%的子公司。至于ALDI（南，归属哥哥）在美国早已拥有超过千家门店。

四、中国是否可以产生自己的“ALDI”？

当然可以。

最好的防御是进攻。而进攻的最佳策略之一就是：产生我们自己本土的“ALDI”。

本土“ALDI”应该保留哪些德国ALDI的优良基因？同时应该加入哪些中国特色？

1、我们必须摒弃以销售额为宗（旨），转而以“卖老百姓确实需要的质高价低商品”为宗（旨）。唯此，后面的努力才有可持续的动力。

2、大幅度减少品牌。同类商品中最多只选高中低价三个品牌。同时有意识地将低价品牌打造成自主品牌。再次强调：低价不等于低质。

3、明确限制固定上架商品的品类和品类数。品类：日常生活必需的日耗快销品；品类数：严格控制在1200以内。

4、1200个品类数中，生鲜农副产品、豆类熟食产品等所占比例不得小于30%。

5、生鲜农副产品以本地为主，外地为辅。国外来的“奇花异果”什么的，可以用地堆上架的形式进行不定期销售。

6、那些属于生活必需、但不是日耗快消的商品，全部按周期通过地堆上架售卖。

7、等等。

很明显，以上4、5两点是德国ALDI还没有具备的，也是中国“ALDI”必备的特色。

环顾中国商业现况，我们发现有些本土超市在生鲜商品营销方面已具中国“ALDI”雏形，比如福建的永辉。可喜的是，仅仅还是“雏形”，就已显示出强大的生命力。

还需指出，近年来便利店发展很快，颇有从一个极端（大而全）走向另一个极端（小而少）的趋势。这恰恰为中国式“ALDI”留下了广阔的发展空间。便利店强调的是“便利”；而中国式“ALDI”强调的是质高价低的生活必需品一站式购物。

“便利”也好，“一站式”也罢；德国也好，中国也罢；实体店也好、O2O也罢，要想可持续发展，有一个基本前提都必需具备：那就是门店高效率低成本的日常运营管理。

后记：

在上篇与中篇发出后，部分读者有一些疑问，笔者想在此进一步作答。

1、德国ALDI打垮了沃尔玛，可沃尔玛在中国混得也不好，当然，理由可能与德国不同，比如沃尔玛可能不适合尚未完全汽车化的中国，但这也说明商业模式因地制宜的重要性。另外，上游盈利模式既然有这么多弊端，为什么觉得在中国生意并不差？

答：在德国市场上ALDI不仅打垮了沃尔玛，而且打垮了家乐福。沃尔玛世界第一，所以本文主要以沃尔玛为例。家乐福在世界范围内的业绩比沃尔玛更糟糕，从2005年开始，家乐福全球业绩已初显颓势。先后退出中国香港、日本、韩国、俄罗斯、墨西哥、意大利南部、比利时部分地区零售市场，2011年，抛弃泰国全部门店，在中国也步入“关店潮”。如果说家乐福还能够在中国继续“支撑”，那也是压榨供应商的结果。在电商的冲击性下，供应商有了新的销售渠道。

2、在你看来，存在理想的零售业模式吗？

答：尽管电商“高歌猛进”，作为实体店的ALDI，仍然在欧美稳定盈利，并继续开店，与沃尔玛、家乐福为代表的大型卖场形成鲜明对比。如果将时间尺度放大到整个近代商业零售业发展过程，我们不难发现，“下游盈利模式”+“提高效率、减低成本”是最可持续发展的商业模式。没有“下游盈利模式”激励，就不可能真正做到“提高效率、降低成本”，也就不可能向老百姓提供“质高价低”的商品。这也是亘古不变商业本质。所以说，我个人观点是：“下游盈利模式”对于整个商业生态环境来说是最可良性持续发展的模式。

3、从辩证的角度看，是不是应该上下游皆有呢？比如在“上游盈利模式”中，收取进场费如果说基本是不合理的，但是退货的“霸王条款”是不是也对生产者有改革的压力？

答：从商业哲学意义讲，两者是相互对立的，很难共存。不过实际工作中，也有许多变通方式，比如联营、代销等等，其本质都是商家“不劳而获或少劳而获”的“偷懒”把戏。

霸王条款的目的不是压商家提高商品质量，恰恰相反，是把因商家自己管理不善而过期或库存积压的商品，重新转嫁给供应商。当然，最后“接盘”的还是终端顾客。所以说商家是在“逼良为劣”。

（本文主体内容曾发表于2014年《信息与电脑》第8、9期）