【文/ 观察者网专栏作者 张力】

6月，我国零售业有两个“爆炸性”新闻：一个是喊了多年的“德国狼”终于来了；一个是曾作为中国连锁零售业标杆的“法国狼”暗淡退场。“德国狼”叫ALDI，中文名奥乐齐，俗称阿尔迪；“法国狼”叫家乐福，早已家喻户晓。

6月7日，德国奥乐齐在上海首开两家实体新店，正式宣告进入中国市场。

16天后的6月23日，苏宁易购宣告出资48亿元收购家乐福中国80%股份，成为家乐福中国的控股东家。

本文图片均为作者收集，下同

到底是什么原因，使得奥乐齐和家乐福，两个来自相邻欧洲国家的著名世界零售企业，面对诱人的中国市场，作出完全相反的战略抉择？

很多文章分析，把家乐福中国的失败原因归结为“水土不服”，实在过于肤浅。奥乐齐难道不知德国和法国同属一个文化圈，还非要往中国“水土不服”的坑里跳、重蹈家乐福覆辙？

显然，奥乐齐在中国登场、家乐福从中国退场，有其背后更深层次的原因。

这个更深层次的原因就是：两者采取完全不同的商业“盈利模式”

“盈利模式”是商企立身之本、前进方向，最终目标是看谁能在同等质量的前提下，为普通老百姓提供最低零售价格的商品。

奥乐齐（ALDI）在世界各地的门店可以做到这一点。这就是它敢登陆今日中国商圈的底气。

上游盈利模式与下游盈利模式

奥乐齐（ALDI）是下游盈利模式；家乐福是上游盈利模式。

下游，指顾客。下游盈利模式是指，商家仅靠顾客购物后的买卖差价盈利。

上游，指制造商或供应商。上游盈利模式是指，商家盈利首先是通过向制造商或供应商收取进场费（又称通道费、条码费）；其次是通过买卖差价。用老百姓的话说就是“吃了原告吃被告”。

下面简单地分析一下，两者盈利模式必然会导致什么结果。先讲讲下游盈利模式。

下游盈利模式，顾客不买商品就没有盈利。所以商品永远是第一位的。

什么样的商品才会吸引顾客购买？奥乐齐（ALDI）创始人有两个“法宝”：其一，同类商品选择最好的品牌；其二，用市场最低的价格出售。简单的说，商品必须质优价廉！

然而“质优”和“价廉”本身就是一对矛盾，怎么解决？只能从提高效率、降低成本中寻找解决方案。

奥乐齐（ALDI）是怎样在日常的工作中实践“提高效率、降低成本”的？还是用创始人原话来回答吧：

1、限制商品品类：“把经营品类控制在一个小的范围内。.....与其他公司相比，我们的额外开支很低。”

2、节约：“我们必须非常节约地花每一分钱”。“广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”

3、简单：“由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。”

4、让利：“当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”

5、定价：“核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少。”

6、促销：“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的。”

等等。

所以，世界各地的奥乐齐（ALDI），品类都不多，约1300左右；门店经营面积都不大，约1000平米上下。6月7号在上海开张的两家新店也不例外。

奥乐齐上海

很多专家把奥乐齐（ALDI）商品的“质优价廉”，归结为“供应链为王、渠道为王”的结果。这又是典型的本末倒置。没错，奥乐齐（ALDI）有着高效的供应链、强大的自主品牌、遍布世界的销售渠道，不过都是“下游盈利模式”的必然结果，而不是原因。

再来看看“上游盈利模式”。

上文提到，上游盈利模式下，商家盈利首先来自向制造商或供应商收取进场费（又称通道费、条码费）。进场费一般按商品的条码收。商品越多，条码越多，收费自然就越多。由此不可避免地导向以下几点：

1．商家蜕变成“包租公”。商品进店还没有开始销售，就已通过收“进场费”从上游盈利。

2．入店的商品种类越多，收费越多。所以数量越多越好，质量自然会忽视。

3．商品卖不出退回给供应商，不用为自己管理不善负责，由供应商买单。

4．本质上“提高效率、降低成本”已与赢利结果分离。

5．等等、等等。

家乐福于1995年中期登陆中国开店。当时的中国商界，正在苦苦探寻盈利模式和发展方向。自然对于家乐福的琳琅满目、盈利火红、一天超过几百万销售（有的门店），趋之若鹜。甚至有好几个未来的连锁零售大老板们，直接进去当员工“卧底”学习，当然过了二十年，这些功成名就的老板才津津乐道这些完事。

这里必须特别强调，“进场费”是诱惑力极大，这可是不劳而获的“纯利”呀！

所以，当年家乐福全球总裁丹尼尔-伯纳德（Daniel Bernard）竟然“发明”了一个荒唐理论：“把供应商逼到墙角，再给一颗糖果”。

2011年一次会议上，时任家乐福集团董事长兼CEO罗盛中（Lars Olofsson）演讲完后，来自中国大区的一位高管提问：中国的家乐福为什么不建供应链？不建物流仓？供应商依然是给每个单店送货？

CEO大佬回答：你知道中国的EBIT是多少？4%。你知道法国的EBIT是多少吗？1%。

EBIT，就是支付利息和缴纳所得税前的利润，简称息税前利润。用化简的等式表达：EBIT=净利润+所得税+利息。

看出猫腻了吗？EBIT家乐福中国比家乐福法国要高出3%！，当他们躺着都可以挣钱，哪还有动力去建立“自己的供应链”？

EBIT高出部分从哪来的，中国供应商缴纳的进场费“功不可没”。

该指标也从侧面告诉我们，家乐福在法国对待供应商，完全是另一种模样。

“上游盈利模式”与建立“供应链”，从战略层面是完全相互排斥的，就好比狼要吃羊，还想与羊“真心”做朋友一样。所以采用“上游盈利模式”，无异于已经判处自建供应链的“死刑”。

环顾今天中国实体零售业生态，尽管喊了多年，哪家中国上规模的零售企业真正建立起自己的“供应链”？

再以华联为例，看看本土商超连锁对“上游盈利模式”的依赖。

《联华超市股份有限公司2016年报》数据显示，2016年毛利39.4亿，“其他收益”为21.4亿，亏损3.36亿。

“其他收益”的主要部分是“从供应商取得之收入”，共14.9亿，约占70%。所谓“从供应商取得之收入”，说白了，就是向供应商收取的进场费和各种“苛捐杂税”。简单计算后不难得出这样的结论，如果没有来自上游供应商14.9亿的纯利输血，联华2016年的亏损将是18.26亿，估计会直接休克掉了。

有家乐福这个榜样，我国稍具规模的连锁商超几乎毫无例外地都走上“上游盈利模式”道路。

慢慢地，顾客真实需求已不再重要，重要的是，酱油必须有几十种，上厕所用的卫生纸必须上百种，连牙刷也必须有500种以上。还美其名曰：一站式购物、新的购物体验。

700多种牙刷，某大卖场

“潘多拉”魔盒一开，各种压榨供应商的“苛捐杂税”跑了出来。店庆费、节日费、促销费、广告费、堆头费等等，应有尽有。最“脑残”的是促销员费：你供应商不是想提高销售吗？对不起，请自己派人来促销，费用当然得由你承担，还要额外帮我干活，好一个免费劳动力！

殊不知，世间不仅质量守恒、能量守恒、而且价值守恒。表面上这些费用由供应商承担，其实供应商早就把这些费用折算到商品进价中，包含在“零售价格”里，最终还是由老百姓买单。

“上游盈利模式”就像“毒品”，商家一旦吸入很快上瘾，越来越“懒”。所以“提高效率、降低成本”只是句空话。运营成本居高不下，转嫁给供应商的负担愈加沉重，零售价格越来越高，形成恶性循环，最终导致，消费者要么用脚（去国外）、要么用鼠标（网店）来惩罚零售实体连锁店的“上游盈利模式”。

可见，我国电商之所以如此发达，应该感谢家乐福及其追随者们。

中国有没有已具规模的“下游盈利模式”商超？

有！“一个半”。

一个是小米，半个是永辉。

尽管小米利用现代科技手段，“抄袭”的还是奥乐齐（ALDI）“古老”的经营理念和价格政策。这也难怪，雷军是奥乐齐（ALDI）铁杆粉丝。

小米仅用几年的时间，就完成了奥乐齐（ALDI）经过半个多世纪才建立起来的供应链渠道与终端个体消费者对接。不得不承认现代科技的高效率。

所不同的是小米以电子产品为主，奥乐齐（ALDI）则以日耗生活品为主。

当然，电子产品的发烧友会比较看重技术含量、技术自主等，笔者只是从比较熟悉的销售模式切入，不涉及其他。

如果你不清楚为什么奥乐齐（ALDI）在世界各地那么成功，看看小米就知道了。

比如2011年小米手机问世，一下子将智能手机价格拉倒2000元以下，让普通老百姓也买得起。

将优质生活必需品的价格降低，让普通老百姓也买得起，正是奥乐齐（ALDI）70多年矢志不渝坚守的营商理念。可谓“万变不离其宗”。

“下游盈利模式”让小米得到了丰厚的回报。小米健康手环进入市场不到三年，销量全国第一，世界第二；小米充电宝投入不久就占据百分之七八十的市场份额；还有小米的空气净化器、电视机、扫地机器人、接线板，等小米生态链上的商品，一旦投入市场，马上创造类似的销售神话。“神话”延续到国外，在印度，小米智能手机销量第一！

试想，如果小米是“上游盈利模式”，怎么可能为老百姓提供“质优价廉”的电子产品？

还有“半个”是永辉。

2014年8月，笔者在一篇公开发表的文章中写道：

“环顾中国商业现况，我们发现有些本土超市在生鲜商品营销方面已具中国‘ALDI’雏形，比如福建的永辉。可喜的是，仅仅还是‘雏形’，就已显示出强大的生命力。”

今天的永辉，证明5年前这句话的正确性。

《永辉超市股份有限公司2016年度审计报告》显示，永辉的主营的零售业分为三部分：1）生鲜及加工220亿，占47%；2）食品用品233.7亿，占50%；3）服装13.4亿，占3%。盈利77.4亿。

这些数字的背后说明了什么？它告诉我们，永辉经营的绝大部分是生鲜和食品，经营这类商品必须自己先掏钱向上游供应商买断，然后再向下游顾客出售，卖不出去自己倒霉。试想，你与农民签订霸王条款，让农民去承担那些快要烂在超市里的苹果香蕉、萝卜白菜的损失？

没门！

生鲜食品是老百姓生活必需商品；企业掏钱买断后，卖不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼着自己直接去源头进货，于是商品的质高（新鲜）价低（源头）得到了保证。自觉不自觉中，永辉完全遵从了商业零售的初心和本质，即：卖老百姓“生活必需、质高价低、买后放心”的商品！

永辉采用下游盈利模式，其实是创业初期农贸转商超基因的必然结果。或者，既是创业者的远见使然，更是企业赖以生存的商品特性所致。

至于永辉超市的非食品类商品是否也是“下游盈利模式”？笔者不详。听说大部分是上游盈利模式，果真如此，只能称永辉为“半个”下游盈利。

最好的防御是进攻

当年法国的家乐福进入中国，极大地推动了本土商超连锁的快速成长，尽管留下一个不良的后遗症——上游盈利模式。

今天德国的奥乐齐（ALDI）进入中国，但愿可以帮助我国商超加快上游盈利向下游盈利的转变，进而产生我们本土的自己的“ALDI”。

本土“ALDI”应该保留哪些德国ALDI的优良基因？同时加入中国特色？

在此，还是直接引用笔者2014年8月公开发表文章中的一段话作为回答：

1、我们必须摒弃上游盈利模式，转而以“卖老百姓确实需要的质高价廉商品”的下游盈利模式。唯此，后面的努力才有可持续性动力。

2、大幅度减少品牌。同类商品中最多只选高中低价三个品牌。同时有意识地将低价品牌打造成自主品牌。再次强调：低价不等于低质。

3、明确限制固定上架商品的品类和品类数。品类：日常生活必需的日耗快销品；品类数：严格控制在1200以内。

4、1200个品类数中，生鲜农副产品、豆类熟食产品等所占比例不得小于30%。

5、生鲜农副产品以本地为主，外地为辅。国外来的“奇花异果”，可以用展销的形式进行不定期销售。

6、那些属于生活必需、但不是日耗快销的商品，全部按周期通过展销售卖。

7、等等。

天命不可违

苏宁易购用60亿人民币成为家乐福的东家，不仅“捡了个大便宜”，更是弥补了战略短板，一步到位在全国范围内拥有了自己的线下实体店。

不过，战略互补性绝不是成功的保证，有时甚至适得其反，成为拖累。最典型案例是德国宝马（BMW）兼并英国罗浮（ROVER）。

当时的Rover老板（左）与BMW老板

1994年，宝马以13.5亿美元的价格，购买了罗浮80%的股权。宝马想通过罗浮，来弥补没有相对低端轿车市场份额的战略短板。

收购后，尽管宝马从技术和财力上（投资28亿美元）大量输血，还是无法扭转罗孚“低效高耗”的运营。宝马弥补战略短板的“美梦”，很快成为用自己的盈利填补罗浮亏损无底洞的“噩梦”。

最终，2000年宝马以象征性的10英磅售价和数亿美金“嫁妆”，才卖掉罗浮。

如今，苏宁易购购买了家乐福。可以肯定，如果不改变家乐福原来“上游盈利模式”方向，苏宁“易购”将很快变成“难购”。

为什么如此肯定？因为天命不可违。

商业零售业的“天命”，从诞生那天起就从来没有改变过，那就是：为老百姓提供“生活必需、质优价廉、买后放心”的商品。

而“替天行道”的唯一正确方向：

下游盈利模式。

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