《经济学人》最新一期在商业专栏刊登题为《中国浪潮》的文章。文章称，中国崛起靠的绝不仅仅是廉价劳动力和政府援助。近年来，中国高科技产业迅速发展，已经产生出先进的管理创新经验值得西方企业学习。

全文如下：

企业管理研究者们甚少关注中国企业是如何运作的。他们经常将中国企业近些年来的快速增长归因于坐拥大量廉价劳动力或者得到中国政府慷慨的资金援助，而不是这些公司的创造性。他们更愿意花时间探讨印度企业的“节俭式创造”，讲述如银行用摩托车将ATM运到偏远山村、以及有企业用椰子壳制造净水器这类眼花缭乱的故事。

现实情况是，单靠使用大量劳动力以及资金，中国企业不可能取得现在这样的成就。中国教育系统以及高科技产业近年来扩张迅速，不可能不产生一些先进的管理思想。上世纪80年代，在日本车几乎吞并西方市场以前，西方企业对日本式的“精益生产”所知甚少。现在，西方企业对中国管理思维的无知很可能造成相同的危机。

当然，中国企业的管理思维也日益得到与其成就相配的关注度。文章提及，最近，《麻省-斯隆管理评论》用大量文章探讨中国企业创新与管理经验。其中一篇精彩的论文题为“加速的创新：来自中国的新挑战”，由剑桥大学贾吉商学院管理学教授彼得·威廉姆森（Peter Williamson）和助理教授尹一丁（Eden Yin）共同撰写。这篇论文称，中国像战后日本那样，正低调地花费大量精力提升创造力。另一篇刊登在最新的一期的《哈佛商业评论》上题为“中国式管理”的论文则表示，中国企业在寻求解决迅速发展的消费经济带来的问题中，变得越来越具有创造性。该论文由蒙特瑞国际研究学院的托马斯·霍特（Thomas Hout）与波士顿咨询公司的大卫·迈克（David Michael）共同撰写。

彼得·威廉姆森和尹一丁的论文称，很多中国企业不仅运用大规模生产技术加速生产，同样也用这一技术加速产品研发。中国企业将研发流程细化，并逐一分配给规模可观的研发团队。比如，药明康德新药开发有限公司就把研发针对慢性丙型肝炎新型药物的流程细分为8个步骤，每个步骤都配备一定数量的研发人员。公司还引进了德国软件系统，使得生产线与创新过程紧密配合。西方软件公司通常只会把早期“测试版”产品分发给几个选定的实验组，然而，中国公司往往直接把“测试版”产品投放市场。他们把消费者看成合作开发者，听取消费者的意见反馈，然后迅速调整产品。

这种加速的创新模式或许不能产生出一些惊人的突破性成果，但这本身也并不是目的。中国的成功是建立在其作为“快速跟随者（fast follower）”的能力之上，直接复制外国的技术，并将其迅速转化到大规模市场生产上来。彼得·威廉姆森和尹一丁表示，中国现在在很多场合都运用了加速创新模式，这一方式可以充分利用中国一项最重要的资源——大量合格但并不出众的技术人员。

托马斯·霍特与大卫·迈克同样被中国企业对于速度以及将观念转化到市场的强烈追求所震动。生产婴儿车与儿童安全座椅的好孩子集团每个季度都会发布大约100种新品。以进行快速建造著称的远大集团首先将建筑物区分成不同模组，然后在工厂分别生产，提前装配公用设施，最后在现场进行组装。西方世界很早就在谈论这一技术，但并没有多少人去实施。

不过，托马斯·霍特和大卫·迈克在文章中还谈及了一个更广泛的议题——在高技术含量产业迅速变化的环境下，中国企业如何保持高效。他们特别提及，中国的大企业为了保证灵活性，将大量权力下放。他们以家电巨头海尔为例称，海尔集团实际上是由上千个小规模子公司组成，每个子公司都直接向董事长汇报工作。这与等级分明、注重构建共识的日本企业形成鲜明对比。

海尔集团

同时，论文还提到了一些中国企业从无到有构建从供应链到人力资源这一整个生态圈所体现出的创造力。招募以及留住有望培养成分店经理的年轻人是火锅连锁店海底捞公司面临的最大问题，为此该公司为这些员工提供住房、儿童入学以及海外旅游等福利。在中国已经基本耗尽农村剩余劳动力的当下，海底捞这种留住优秀员工的创新思维正显得日益重要。

汽车与民航飞机是中国格外热心发展的高技术工业。虽然在这两个行业上，中国企业追赶西方企业的路途依然遥远，但在很多其他行业中国已经成功实施追赶。目前已经有迹象表明，西方企业必须严肃应对、认真学习中国企业加速产品研发的能力。2012年，百事公司在上海设立研发中心。这是除北美以外最大的研发中心。该中心被授权不惜代价加快消费者测试环节，让产品更快进入市场。

总之，上述所有的研究都表明，中国企业的崛起绝不仅仅因为生产廉价产品。中国企业开发出能加速研发产品的管理技术，善于在快速变化的市场中灵活应变。这些技能可以帮助这些企业生产不仅服务于穷人，也迎合中产阶级的产品，也能帮助其征服大洋彼岸的全新市场。