（文/霍东阳 编辑/张广凯）

“现在的消费者比以往任何时候都更明确自己需要什么”，麦德龙商品开发部总经理余俊贤向观察者网表示，“这对零售商的要求推向了新高度，商超必须以前所未有的敏锐度洞察并响应顾客需求的变迁，同时以极高的灵活性调动供应链来精准满足这些需求。”

在消费理性回归、信息高度透明的今天，渠道本身的价值正在被不断摊薄。余俊贤认为，所有商超的当务之急，是确立一种关键能力：拥有足够清晰的战略定力与品牌定位，从而有能力服务好自己真正想要服务的客群。这引出了一个更为根本的命题——每个商超都必须回答清楚一个问题：“我是谁？我为谁服务？”

对于以To B业务起家、在专业领域深耕多年的麦德龙而言，其在中国市场围绕自有品牌的实践，正是将这一认知转化为系统性能力的生动样本。这并非简单的“多卖几款自有品牌商品”，而是一套从战略锚定、商品开发，到供应链组织、品牌塑造的“深度零售方法论”。

如何在U型市场中定位自有品牌？

在复杂市场环境下，最大的陷阱，往往是试图满足所有人。

“过去三到四年，我们看到一个非常有意思的现象。”余俊贤说，“低温乳制品增长非常快，但与此同时，追求性价比的常温产品也在继续增长。反而是定位不清晰的中间层，增长并不显著。”

他将当前的消费结构形容为一个明显的“U型”：一端是对品质与体验要求不断提高的消费升级人群，另一端是对价格高度敏感、追求极致性价比的理性消费者，而中间那条“模糊但不够有说服力”的地带正在快速塌陷。

这意味着，自有品牌若想真正站稳脚跟，首先必须做减法。

在余俊贤于2020年接手麦德龙自有品牌业务时，体系内一度存在多达10个自有品牌。尽管这体现了麦德龙在专业采购和产品理解上的积累，但对C端消费者而言，却显著提高了认知成本。

“品牌太多，反而更难定位。”余俊贤判断，自有品牌策略必须回到最根本的问题——面向谁、解决什么需求。

锚定了目标消费者，面向追求生活品质的中等偏上家庭与B端企业客户作为需求旺盛的两端及融合了麦德龙的基因，麦德龙的自有品牌浓缩为“麦臻选”和“宜客”两大主线。

“麦臻选”锚定追求生活品质的中等偏上家庭，尤其是有孩家庭，以“质价比”和差异化创新为核心。其产品规格往往“略大，但2—3顿可以完成”，既兼顾家庭囤货需求，又避免过度浪费，并直接切入低温鲜奶、优质肉类等对品质要求更高的品类。

面向C端客户的“麦臻选”也有一个专属IP——麦麦熊，一只麦德龙蓝的无眼熊。除了增强产品辨识度与社交属性，麦德龙向观察者网表示，麦麦熊更是代表着麦臻选的商业逻辑：闭眼可选。

“宜客”承接的是麦德龙源自B端业务的底层能力，聚焦米面油、肉制品等高频基础品类，强调规模采购、成本控制和稳定输出，核心竞争力是极致性价比。这条线牢牢服务于餐饮企业、食堂等专业客户，同时也满足部分高度理性的家庭消费者。

这种双品牌结构的深层逻辑，在于将麦德龙对自身能力的清醒认知，转化为向市场释放的“确定性信号”：不追逐所有人，而是把30年的供应链、质量管理和专业采购能力，转化为对特定客群的长期价值输出。

与此同时，麦德龙也在不断探索“BC复用、BC兼容”的路径——将B端积累的成本控制、稳定性要求和风味趋势判断能力，反向赋能C端商品开发；在研发B端产品时，也同步考量其在家庭消费场景中的适用性。这种双向流动，构成了麦德龙自有品牌独有的能力来源。

大单品如何突破“价格战”？

清晰的定位，最终必须由商品力来兑现。

在自有品牌领域，真正的商品力并不只是“更便宜”，而是将消费者洞察转化为具有市场统治力、可持续迭代的产品结构。

与多数商超自有品牌的爆款逻辑不同，麦德龙的大单品并非零食或快消品，而是三文鱼、牛肉、牛奶等核心食材。余俊贤指出，这本身就说明了麦德龙消费者结构的差异性。

这背后，是麦德龙三十年来在中国市场的专业积累。从早期坚持全空运三文鱼，到在牛肉品类中建立起“稳定、高标准”的行业口碑，麦德龙的优势并不仅是“供应链强”，而是对品质、规格和稳定性的系统化管理能力。

余俊贤认为商超自有品牌的建立本质还是要回到建立品牌上，在选品上，首先要让产品物有所值，其次要让商品力有所区隔，最后还要让消费者产生品牌认同。

“这些大单品透露出麦德龙目前在消费者心中的地位，我们之前的努力促成了这些大单品的出现，也指向了我们下一步前进的方向。“他向观察者网表示。

其中的一个典范案例是麦臻选“海产水饺系列”的诞生与进化。

基于对海产供应链和消费趋势的长期观察，麦德龙判断高品质海鲜水饺存在被忽视的市场空白，率先推出鲅鱼水饺并迅速放量。在获得市场验证后，并未停留在单一爆款，而是沿着“高质、高价、高风味”的路径持续迭代，陆续推出墨鱼水饺、海胆水饺，不断抬升品类天花板。

“我们不会停留在同质化竞争里，”余俊贤如此解释其开发哲学，“当别人开始做鲅鱼水饺时，我们已经走向下一步创新了，如果你只会做一款产品，价格战几乎是必然结局。”

麦德龙自有品牌“大单品”的核心就是深入更多品类，然后在这一基础上进行不断地迭代。

余俊贤进一步坦言，“价格战是因为产品没有竞争力和差异性。”麦德龙的应对之道，正是通过快速、连续的创新，建立起对手难以短期模仿的产品壁垒。这种基于深度洞察的持续引领能力，使其始终领先市场半个身位，有效规避了“你有我也有”的低水平价格战。

结合麦德龙源自德国基因及品质坚持，近来，麦德龙提出“以安全为基石，以美味和健康为两翼”的发展方向。

“自有品牌是在买一种确定性。”余俊贤强调，“你必须稳定供应、稳定输出，这要求一个强大的产品池和高度可靠的供应链体系。”

就算是卖水产，麦德龙也能找到自己的差异性。

“我今年设定的目标是所有麦臻选的水产产品必须经过海洋管理委员会MSC（Marine Stewardship Council）的可持续认证，麦德龙卖出的每一条鱼都对地球多负一份责任，”余俊贤向观察者网介绍，“我认为价值有很多种，消费者最终会为价值买单，而价值不只有价格。”

除了产品本身，自有品牌还有哪些价值？

当自有品牌从“性价比工具”升级为“商品力载体”，其价值也开始外溢。

在余俊贤看来，成熟的自有品牌并不只是替代品牌商，而是在倒逼整个零售体系升级：更高效地收集需求、更快速地验证趋势、更直接地将市场反馈传导至产品设计。

这背后，是一个完整的能力生态——包括专业人才、数字化系统、质量管理体系、稳定的供应链关系，以及对趋势的判断与前瞻。

自有品牌的另一层价值，在于成为创新“试验场”。

无论是鲅鱼水饺，还是后续不断扩展的高端海产系列，麦德龙往往先通过自有品牌完成市场验证，再带动整个行业跟进。

在这一意义上，自有品牌成为了一个实时洞察镜像——它快速捕捉消费者对新品类、风味细分、包装规格、场景消费等多维度变迁的反馈。

这些数据的价值并不局限于自有品牌自身的商品迭代，而是成为推动大众品牌产品升级的关键输入源。“很多大品牌现在愿意来找我们做定制。”余俊贤认为，这恰恰源于商超对消费者的理解已经足够具体，并被大众品牌认可。

这种互动从根本上改变了传统零售和品牌之间的关系模型：从“渠道即通路”向“渠道即共创平台”转变。麦德龙在某种程度上扮演起了市场预测者与协同创新者的双重角色，它以自有品牌实验场的成果，为大众品牌提供了共创的落地机会。

在余俊贤看来，未来自有品牌真正走向下一阶段，拼的不再是单一产品，而是谁能构建起一个可持续的生态：公平对待供应链、为上游保留合理利润空间、共同投资新工艺和新设备，形成“在同一条船上”的长期合作共进的伙伴关系。

此外，除了大众的市场品牌，麦德龙自有品牌的隐性价值也体现在它与供应链伙伴的共同成长。

长期以来，中国供应链在标准化、工艺控制、质量体系等方面的能力快速提升，正成为麦德龙自有品牌成功的底盘。

麦德龙引入国际通行的质量标准，不单单是为了自身商品安全和出口需求，更通过这些标准实践，将中国供应链整体的质量控制水平推向全球通识。

供应商在与麦德龙的合作过程中逐渐强化对趋势的理解、对数据驱动开发的适应，以及对跨品类协调创新的能力，这反过来又提升了整个产业链的敏捷性。

“我们的自有品牌一直有参与到国外的自有品牌比赛中，在三年中，麦德龙的自有品牌一共拿到了18个奖项。”余俊贤向观察者网透露，麦德龙的自有品牌也正在迈向国际市场。

通过与多点的合作，麦臻选的产品已经成功摆上了新加坡和菲律宾合作超市的货架上。兼具中国供应链能力和麦臻选的差异化定位，麦德龙的自有商品在海外也极具竞争力。

“海外市场对我们的能力带来了更高的要求，除了市场的增量，对我们自有品牌业务未来的发展也是一件非常正向的好事。”余俊贤称。

回到零售的本质，自有品牌从来不是一门“快生意”。

它考验的并非短期爆款制造能力，而是零售商是否具备长期判断力、系统组织力与价值分配能力。麦德龙的实践表明，当自有品牌不再只是价格工具，而是被视为连接消费者、品牌商与供应链的核心枢纽，其意义就已经超越了商品本身。

从洞察市场、反哺大众品牌，到与中国供应链共同升级，再到具备出海能力的体系化输出，麦德龙所构建的，并不是一条简单的自有品牌产品线，而是一套可复制、可外溢的“能力结构”。

在消费回归理性、零售竞争回到基本功的时代，这种以确定性、专业度和长期主义为核心的自有品牌生态，或许正是商超重新建立不可替代价值的关键所在。