【文/科工力量 陈辰】

几经传闻，华为荣耀出售方案终于公布。

11月17日上午，《深圳特区报》上刊登一则相关方的联合声明：深圳市智信新信息技术有限公司（简称“深圳智信”）已与华为投资控股有限公司签署了收购协议。

根据这份协议，深圳智信作为收购方，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后，华为不再持有新荣耀公司的任何股份。

这个动作，被解读为断臂求生。而在华为的发展历史上，这并不是第一次。

01断臂华海

2008年前，全球海缆行业处于高度封闭和垄断状态，基本由三家海缆承包商占据，即美国的泰科、法国的阿尔卡特朗讯和日本的NEC。由于海缆利润曾十分丰厚，华为与英国全球海事系统公司一拍即合，成立合资公司华为海洋。其中，华为持股51%，全球海事系统持股49%。

在合资公司成立时，华为的一帮“土包子”在广东电信湛江的海缆登陆处，才第一次看到真正意义上的海缆。而得悉华为要做海缆，业界惊呼：狼来了！阿尔卡特和泰科更一股脑地和客户签了很多覆盖数年的框架合同。但经过多年激情燃烧，华为海洋逐步成为了主流玩家。

2018年，据美国调研机构TSC的数据，按照前四年项目签约长度总量计算，泰科、阿尔卡特朗讯、NEC排名前三，华为则排名第四。参考业务总量，华为已经超越NEC。这意味着，成立仅十年的华为海洋，便从行业的“Nobody”成为与欧美巨头同台竞技的“Somebody”。

2018年8月，第一届华为北京海缆峰会展台

然而，伴随着国际环境风云变化，海缆工程开始变得敏感。比如2017年，华为与所罗门群岛政府签署协议，为后者到澳大利亚铺设一条海底光缆。但澳大利亚政府担心将被华为插手电信基础设施建设，于是警告所罗门群岛政府：绝不可能给华为海缆项目所谓的“登陆点”。

紧接着，由于美国政府将华为及旗下70家子公司列入实体清单，华为海洋开始面临更多发展困境，并在经营业绩中有所体现。2017年,华为海洋收入16.58亿元,利润2.44亿元，但2018年业绩收缩明显。同时在华为超7000亿元营收的规模中,其营收占比显得微乎其微。

面对愈发复杂的国际形势，2019年4月，任正非表示：不懂战略退却的人，就不会战略进攻。他强调，华为要坚持“有所为为所不为”的理念。不能在世界战略领先的产品，就应该战略性退出。果不其然，两个月后，华为将持有的华为海洋51%股权，出售给了江苏亨通光电。

在海缆领域耕耘数年的亨通光电，曾与华为展开系列密切合作。而受益于这笔交易，亨通光电的海光缆业务营收将扩大7倍，净利润扩大3倍多，甚至跻身全球海缆第一梯队，具备挑战三巨头市场垄断地位的能力。而华为在“成人之美”同时，也将更聚焦ICT技术的主战场。

《华为基本法》第23条中写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。而比起华为海洋，在几次更大的断臂“救赎”中，华为有着更深远的坚持。

02 舍离华电

上世纪90年代初，华为研制出C&C08 2000门数字交换机时，面临着“外有强敌、内有追兵”的严峻局面。对此，任正非采取“曲线”策略，与17家省市级电信局合资成立莫贝克公司，主营生产通信电源。在他的设想里，这既是市场攻伐的手段，又是融资手段，可谓一举两得。

首先，在融资方面。华为以莫贝克的名义，利用电信局的渠道从社会上筹集到3900万元。而通过这笔资金的投入，华为完成了具有转折意义的C&C08万门数字程控交换机。但成立莫贝克的代价也不小，华为答应连续三年给投资者33%的回报，即每年1300万分红。

其次，在市场方面。1995年3月，莫贝克已100%还本时，华为董事会决定将电源事业部并入莫贝克，以让其具有自主造血功能，独立承担对股东的承诺。1996年，莫贝克便实现2.16亿合同销售额及5000万元净利润。此外，发展势头大好的莫贝克正式更名华为电气。

然而，自2000年起，全球IT泡沫破灭，对通信设备业产生巨大影响。当年如日中天的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉和北电等，无不开始走下坡路。而屋漏偏遭连夜雨，船迟又遇打头风。华为在国内不仅面临外资巨头的全面围剿，而且在CDMA和小灵通上遭遇双重失利等等。

第二年底，任正非在《华为的冬天》一文中写道：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春……那时谁有棉衣，谁就活下来了。而为了找到过冬的棉袄，任正非将华为电气改称安圣电气，然后忍痛以7.5亿美元的价格出售给艾默生电气。这是当时中国对美出售的最大高科技资产。

后来，这比交易对华为的发展产生深远影响。在持续两三年的行业寒冬期间，国内外各大竞争对手热血鏖战，比如围剿、抢单、大幅降价等等。因此，华为的经营现金流一度非常吃紧，到了生死存亡时刻。而通过出售华为电气，华为渡过难关、起死回生，进而创造了现在的成就。

此外，在收购交易完成之后，艾默生接受了原华为电气的员工。但最令华为电气员工痛苦的是，在华为体系下形成的工作模式、经验和理念等在慢慢失去。于是，一批“华电—艾默生”系的人毅然出走创业。目前，他们已缔造10多家上市公司，而且还有一波正在进击路上。

“华电-艾默生”系创业主要行业是，大数据、新能源、通信电源、智能制造和新能源汽车等，从事的技术领域是交直流变换、变压、变流、变频、逆变、伺服和温控等，而涉及的产品更是林林总总。毫无疑问，他们正从各个细分行业，推动着中国电源及工控产业的发展与完善。

03 来去华三

世纪之交，全球网络通信行业硝烟弥漫。到了2003年1月，在干翻3Com后，思科盯上华为，并向美国法院起诉其侵犯知识产权。这导致华为不得不在半个月内，下架所有遭起诉的产品。但本着“敌人的敌人是朋友”竞争规则，华为找到3Com，与其在杭州合资成立了华为3Com。

其中，华为持有华为3Com的51%股权，3Com持有另外49%股权。但他们在协议中约定，合资企业成立两年后，3Com有权以不超过2800万美元的价格将自己持有的股份增加到51%；同时，在合资企业成立三年后，双方有权以竞价的方式，收购对方持有的合资公司的全部股份。

在华为3Com成立之初，由于华为要着重解决与思科的知识产权问题，两家公司还能相安而处。但到了2004年7月，随着华为与思科的知识产权斗争以和解告终，华为3Com逐渐暴露新问题：两家母公司从“抱团取暖”变成“谁背谁过河”，在其持续亏损和股权问题上产生摩擦。

对华为而言，合资公司的亏损似乎并不是很重要。因为华为与3Com合资的目的，不单是为了赢利，更是将其视为开展国际化战略的至关重要的棋子。但对3Com来说，目标何尝不是如此？中国市场的巨大的诱惑，驱使3Com最终以逾10亿美元的价格，拿下华为在合资公司的51%股权。

但远水救不了近火。2008年，由于几乎所有业务线开始崩盘，3Com无奈发出求救信号。这时华为最先响应，准备出高价收购3Com。然而，思科先后联手美国国税局和美国政府，以税务和国安问题两次阻挠华为收购。第二年，惠普完成逆转，以27亿美元的价格收购了3Com和华三。

此后，3Com的历史终结。但惠普深知华三之于中国市场的价值，于是允许这一品牌使用至2014年，同时又剥离其大量业务分配给惠普其它子品牌。可对华三来说，打击最大的似乎是另一条赛道的玩家：阿里巴巴提出的“去IOE运动”。尤其在“斯诺登事件”后，这场运动进入了快车道。

新华三集团北京行政总部

当时中央层面的指导政策是：国家信息安全必须牢牢的掌握在中国企业手里，以防止数据丢失而造成一系列严重后果。2014年，在行业新的游戏规则下，全外资玩家身份的华三被央企国企等纷纷抛弃，战绩难看至极。与此同时，已独自进军网络数据通信的华为，顺势抢占了大量华三的地盘。

直到2015年5月，华三的困局再次被点破，清华紫光斥资25亿美元收购其51%的股份，惠普仍持有49%股份。为纪念自己浴火重生，华三改名为：新华三（H3C）。而拥有国资玩家身份后，新华三那些被惠普剥离的业务逐渐回归，并展现出强势排位能力，综合实力迅速跃居国内前三。

04 解盘荣耀

2014年前后，在移动互联网大潮下，小米手机迅速崛起，并登顶国内市场第一。这使得国内传统手机厂商大为震惊，无不开始研究、学习小米的模式和打法。华为的动作更是高调，直接推出对标的荣耀手机品牌。而华为品牌则放手一搏，通过P系列和Mate系列向上攻占高端市场。

自宣布独立运作后，荣耀与小米的竞争便日趋白热化：从产品参数到售价，从发新机节奏到宣传，从天上到地下等对垒火药味十足。而依托“复刻”小米和华为的技术平台，荣耀逐渐在中低端市场站稳脚跟，并在成立仅三年时创造出超越小米的神话，登上中国互联网手机第一宝座。

但荣耀也部分受制于华为。比如最新的海思麒麟芯片基本都是华为旗舰先用，然后“下放”到荣耀。而一些尝鲜性质功能，则会首先在荣耀上线，成熟以后再应用到华为手机上。即便如此，荣耀依旧势不可挡。2019年，其国内市场份额达13%，成为排名第四、增长第二的手机品牌。

然而，在美国政府不断升级打压下，华为手机出货量出现了负增长，现在更面临无“芯”可用的境地。这一点从荣耀发布新机的节奏就可以看出端倪。今年7月之前，荣耀发布了四款新机，之后便再无新机发布。对此，任正非最近也亲口承认，美国打压后，华为有些产品线收缩了。

随着国际政治和产业环境变化，荣耀乃至华为逐渐走向了新十字路口，收购消息也是几经传闻，直到今天揭开序幕。

对华为而言，剥离荣耀手机业务似乎存在一定的合理性。首先，可以缓解今后两三年无“芯”可用的困境；其次，能集中资源发展智能手机的优质业务；另外，还可以过得充足的现金流，以更好地抵御外部不确定性及发展重大战略业务。

而对荣耀来说，从华为体系独立后，其采购零部件可能不再受美国政府的禁令限制，而且可以开发中高端机型。这有助荣耀手机业务与供货商增长，乃至国产电子业自主可控。但待解的问题是，荣耀将与华为做多大程度切割，如何提升自有品牌力及保证原有战斗力及芯片供应等。

根据华为内部的“竞争体系”，荣耀担当的角色更像是“蓝军”部队。其主要任务是“唱反调”，模拟各种可能发生的对抗性信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，从而保证华为一直走在正确道路上。而如今，如何解盘荣耀或者校正其方向，将是一场巨大的考验。

05 未来之声

近二十年来，华为的管理层整体思想统一、步伐一致，在集团战略上不断理性扩展业务边界，失误极少。而当国际环境以及产业趋势发生变化时，他们又会将主要精力和资源聚焦，继续构筑以ICT技术为核心的布局，同时适时转让或剥离部分与核心业务、主流设备不相干的产品线。

2016年1月2日，“基本法六君子”二十年聚首，由左到右为包政、杨杜、黄卫伟、彭剑锋、孙健敏、吴春波

其中“弃车保帅”的华为电气，使华为在重大危难时刻得以完好存活；“来来去去”的华三，依旧在那里，并且正变得更强。而如今断臂荣耀，是为了将来更好的荣耀。不过，荣耀变局涉及千亿体量，一旦卖出余承东就没法再喊要当世界第一了。但或许，他们“青春无悔，荣耀山河”。

目前，华电系、华三系的创业公司已经逐步成熟，开始走上重要舞台。一位前华为系的投资人预测：这两系创业的成功只是整个华为系创业成功的前锋，未来还会有不少华为离职员工的上市公司涌现。对此，或许可以用类似古人说的道理阐释：华为不仅授人以鱼，而且授人以渔。

不难发现，无论是华为剥离业务员工，还是离职华为员工的创业团队，身上几乎都留下很深“烙印”。比如他们在多年IPD集成产品开发模式熏陶下，有切身的实践经验，系统的管理模式以及思维同步的团队意识。中西结合、一杯咖啡吸取宇宙能量，这些前华为人仍在各领域发光。

最近几年，全球信息科技发展呈现新的趋势。对此，华为也在不断对内部变革，今年初便将Cloud&AI提升至集团第四大BG，进一步加强对云计算、人工智能、物联网等新技术的重视和发力。而在未来的智能世界竞争中，华为又将怎样对自身进行战略调整或解构呢？且拭目以待。

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