【文/李英羽】

华为在美国市场二十几年屡战屡败的努力，最能体现其“坚韧性”这一基因性质的素质，但美国市场最终成为华为全球化的“金瓯缺”，不过，这样的市场格局，并不能否定华为的全球化体格，实际上，这一格局正反映了今天全球化的真实图景，也许，只能用一种诗意的语言来表达这个真实图景：残缺的，才是完美的。

这一图景，是全球化发展中“国家”这一角色发挥作用的一个必然结果，在根本上，是不同的社会制度、文化，在全球化中不同的地位、追求和作用所致，超出了华为自身的能量。

市场干将入美，确定初期市场策略和主攻产品

从 1993 年在硅谷建立兰博公司、1998 年引入 IBM 进行 IPD 和 ISC 变革，在来来往往不间断的考察交流、与供应商沟通、参观各种高科技展会的几年里，华为对美国信息技术、通信行业已经相当熟悉了。美国不仅是世界信息技术高地，引领着先进技术发展的方向，还是通信行业一个成熟的、统一的、高利润的庞大市场，是所有通信设备商的必争之地，对于华为来说，亦是如此。

几乎与进入欧洲市场同步，华为在 2000 年底将成功开拓了亚太市场的常峥派到美国，研究在这里能卖点儿什么。经过一番考察，常峥选择在得克萨斯州的达拉斯市成立美国代表处，注册子公司 Futurewei。达拉斯有美国当时著名的本地电信运营商MCI WorldCom (世界通讯公司)、SBC (西南贝尔电讯公 司)，华为的友商爱立信和加拿大北电也在此地，近郊的理查森市是一个高科技企业聚集区，有北美“电信走廊”之称。

经过几年在亚太海外市场探索和拓展，常峥对华为国际化发展已经有了相当深入的思考。2001 年初，似是呼应半年前杨杜教授的《世界级领先企业之路》，常峥也发表了一篇文章，认为国际化是实现“世界级企业”宏大愿景的必由之路，并对实现国际化提出了一系列扼要建议，大部分建议都在华为后来的国际化发展实践中得到应用和实现，包括以全球化为终极追求目标，学习西方“游戏规则”，要敢于让人走出去，打造国际化队伍，建设全球 IT 平台和共享组织，克服地理距离和时差等，是华为历史上对国际化建设难得一见的系统性思考。

在其颇具远见的国际化蓝图设计中，就市场开拓策略，常峥的建议是先走 “农村包围城市”的道路，但同时也要关注“城市和城郊”的发展，因为城里人也会经常出来看看，所以要在城郊多设点，让城里人慢慢感受这些变化。

华为在美国的早期市场拓展就是采用在郊区设点的策略。2002 年，一家小运营商 LeapWireless 使用华为提供的全网CDMA 移动通信基站和交换机设备， 在全美推出每月只有 29.99 美元的不限流量、不限时长的颠覆性话费套餐，一时成为美国广大郊区人民的最爱。同时，华为也与 MCI WorldCom 洽谈在其美国本土以外的“郊区”市场合作，提供 IP 网络产品供应和本地服务。2002 年 5 月开始，华为在 WorldCom 美国实验室进行了长达九个月的入网测试，也通过了国际关口局应用下的业务测试。但在合作框架协议签署前一天，两家公司同时收到了思科的律师函，合作告终。

而在产品选择策略上，华为美国团队经过一段时间的市场下沉调研后发现，在这个高端通信市场，自己除了在 CDMA 领域，网络系统通信设备并没有适配市场的拳头产品，反而是数据通信产品 QUIDWAY 系列交换机和路由器具备市场优势。原因在于：一是华为产品推出时间晚，采用了最新的处理器，各项技术指标普遍好于市场霸主思科的产品；二是价格低，能为渠道商让利提供足够大的空间。

思科，全球最大的网络技术公司。图片来源：中国日报

在当时北美企业网数据通信市场中，思科已将其之前的竞争对手3COM的份额挤压殆尽，市场上几乎只有思科一家，垄断带来的利润率高达 70%，但留给渠道商的毛利空间却非常小。华为美国团队在进行市场调研时，不少思科的渠道商反馈，年底一算账，毛利只有 10% 多一点，刚够给员工发工资。

在确定将数据通信作为美国市场主打产品后，华为从深圳派出一众数据通信产品线主力员工前往美国，代表处制定了拓展两级渠道分销体系策略，目标是半年内在北美三十个主要城市发展五十家左右的渠道分销商，提出了“唯一不同的是价格”的产品宣传策略。之后，市场拓展团队迅速行动起来，驱车奔波在美国广袤的东西两岸之间，几乎跑遍阿拉斯加之外的各州主要城市，与在展会上见过面的渠道商沟通洽谈，销售额迅速见涨。

为了进一步打开美国市场，华为在 2002 年又将突破东非市场的刘京青派往美国，负责西部市场开拓，其借力于一位非常优秀的本地员工老汤姆，拿下了 LeapWireless 的 CDMA 合同。2003 年，华为将国内市场一线营销经验非常丰富的干将徐展调入美国，成立美东分部，与东部宽带运营商也很快进入实质性交流，但之后受思科诉讼影响，美东市场开拓就此停滞。

2006 年，任正非在一个内部讲话中说，美国市场还没有实现真正的突破，英美的文化与管理基本是相通的，所以要将英国作为培养管理干部的基地，将英国的管理输出到全球重点市场。这个重点市场，应该是指向美国。但后来并没有清楚地看到这一人事策略得到实施。

2009 年，英国电信 CTO 马特 ·布罗斯离职，华为招聘其入职美国。马特曾主持英国电信“二十一世纪网络”项目，华为借此打开了欧洲高端市场。马特是美国人，华为对借助其打开美国市场寄予厚望，给予优厚的激励，但结果并不如人意，其于 2012 年在美国国会对华为举行听证会后离职。

而越到后来，越多的非市场因素左右了华为在美国的存在。2010 年，华为派出曾成功突破中东市场、当时已任全球销售部总裁的丁少华前往美国，担任这一重要市场的国家代表，但到此时，华为在美国市场的形势发展，已非个人能力可为。

思科知识产权诉讼，华为从美国暂时收缩

思科在 2003 年对华为发起的知识产权诉讼，是通信产业史上的一个重要事件，对华为来说，尤为重要。虽然案件本身最终以双方和解告终，但华为数据通信产品就此撤出美国市场，标志着华为以直接方式进入美国市场的第一次努力以失败告终。

而诉讼案产生的更深远的影响是，从此之后，思科在美国市场对华为形成 了一道无形壁垒，在美国政界一直发挥着遏制华为的影响力，此后华为在美国市场做出种种努力，但一挫再挫，形势不可逆转。

思科是 IP 与数据通信技术领域里的王者，通过二十世纪九十年代中后期的一系列并购，超越了之前的领先者3COM公司，成为新兴的互联网产业网络设备市场的霸主，其路由器产品具有绝对控制地位。

华为美国团队经过本地市场调研，选择数据通信作为主攻产品后，也就意味着要与思科在其“大本营”市场正面作战，华为在当地有影响力的媒体刊登广告：“它们唯一的不同就是价格”，背景图案是旧金山金门大桥，这是思科的标志，其意自明。

采取这一进攻性策略，华为的信心源于其在中国数据通信市场对思科取得的节节胜利。

华为从 1996 年开始进行数据通信产品开发，经过数年积累，到 2001 年，已具备了完整的交换和中低端路由器产品系列，并开始规模销售。到 2002 年，华为在中国路由器市场占有率直逼思科，成为思科在中国最大的竞争对手。思科主动下调中国市场的价格，平均降幅达 15% 至 20%，也未能阻止华为的高歌猛进，只是稍微减缓了自己的下滑速度。在海外，华为 2002 年的数据通信产品销量同比增长 200%，当然这是在小金额和小基数基础上的大幅增长，但反映在思科的市场占有率上，2002 年前两个季度就从 80% 下滑至 73%。

美国的数据通信市场规模占全球 40%，作为思科本土市场，这里的销售占其整体销售额六成以上。华为进入美国后，市场团队快速、高效运作，以价格为利器，复制其在中国市场的成功，思科的“噩梦”正在到来。2002 年 6 月，亚特兰大通信展之后，华为数据通信产品在美国市场的销售就比上一年度增长了将近 70%。虽然这也是在一个小基数、小金额基础上的增长，但思科担心的是趋势。

思科挥起的反击华为的大棒，是美国高科技市场的常规武器：知识产权诉讼。

2002 年 12 月中旬，思科全球副总裁从美国来到深圳，向华为正式提出知识产权交涉，华为拒绝承认侵权，否认抄袭思科软件，但还是选择息事宁人， 主动停止在海外销售有争议的路由器产品。经过近一个月沟通，双方未达成任何协议，不欢而散。

2003 年 1 月 23 日，  中国春节假期前几天，思科在美国提起诉讼，指控华为及其美国子公司盗用部分思科源代码，应用在华为路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少五项侵权。对华为的指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等八大类、二十一项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼所有领域。

诉讼之前，思科公布了一个在全球投放一亿五千万美元广告的计划，为诉讼华为制造有利舆论声势。其发起诉讼的目的并非为寻求赔偿，而是遏制华为的市场发展势头。

这一系列行动，思科用时半年，精心策划。

思科起诉后，华为成立了由郭平和费敏、洪天峰等数位副总裁主导的应诉团队，包括知识产权、法务、研发、市场、公关等多个部门，集中公司主要力量来应对这场可能影响公司命运的重要诉讼。因为知识产权可谓高科技企业 “命门”，一旦败诉，被认定为侵权，对当时正在准备开拓欧洲高端国际通信市场的华为来说，形象就此崩塌，将是一个致命打击。实际上，这种影响后来确实是发生了，华为在英国的数据通信产品市场拓展就因思科诉讼而终止。

郭平只身赴美，停留近半年时间，是思科诉讼战的“前敌指挥”。他同时兼任与 3COM 公司合资谈判负责人，这一谈判已经进行了一段时间，此时基于诉讼需要，华为做了一些让步。在诉讼案首次开庭后仅三天，华为与 3COM 宣 布，双方将组建合资公司。

经过一系列诉讼和舆论战，最终结果是，2003 年 6 月初，美国法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。不过又颁布了有限禁令：华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

2004 年 7 月，双方达成最终的有条件庭外和解协议，诉讼案获得一个相对和谐的结局。

这一诉讼结果，大大好于任正非最初提出的“小输就是赢”的期望，华为没有背上抄袭、侵权的恶名。取得这样的战果，得益于华为对诉讼祭出的“三板斧”。

一是在对商业垄断极其敏感的美国市场环境中，华为找到了“反垄断”的 反击点，认为思科通过私有协议获得市场高达 70% 的市场占有率和利润率，形成事实垄断，而思科诉讼华为的本质，是害怕竞争。华为也借此论点，在媒体上反击思科为诉讼“发动了一场散播错误信息的运动”，在舆论上扭转了最初的被动局面。

二是取得 3COM CEO 在法庭上的支持性证词，称双方在成立合资企业前， 3COM 公司已花了数月与华为公司的工程师会面交流，并测试了产品，在此过程中，他“目睹了华为公司世界级的工程能力”，“相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计的”。

三是邀请斯坦福大学教授数据通信专家丹尼斯 ·艾利森(Dennis Allison)， 作为独立第三方专家，他详细比较了双方产品源代码的差异，认为思科对华为复制其代码的结论言过其实，在证词中也解释了部分相似可能来自相同的开源，或者其他商用软件组件。

华为无线研发专家曹江对思科诉华为一案有非常详细的事件回溯和专业分析，其最后总结颇具信服力：源代码抄袭肯定是没有的，因为路由器产品使用的嵌入式软件，其设计与硬件的相关性很大，抄袭并不节省开发的复杂性和工作量，此外，也有可信的人证予以证明。但用户界面的仿制是存在的，在很大程度上，这是华为考虑用户习惯了使用思科产品，换用华为产品时会更容易上手。

虽然诉讼判决在法律上没有禁售华为产品，但华为还是选择撤回了在美国销售的几十台路由器，此后也没有继续在数据通信领域在美国拓展，而此时， 华为还没有更具优势的产品来打开美国这个高端通信市场，思科诉讼案打乱了华为在美国市场的拓展节奏。

当然，凡事有弊有利，思科诉华为，对华为也产生了一些积极的影响。对内，使华为更为注重知识产权保护，是华为在国际化过程中最早意识到学习西方“游戏规则”的重要一课。对外，则提升了华为在国际通信业界的知名度。

思科起诉华为时，思科已是国际知名通信设备商，数据通信业界的“大哥大”，而华为还在亚非拉“第三世界”的偏僻角落里苦哈哈地“刨”市场，在欧洲绕着电信“豪门俱乐部”的大门寻找间隙撬开一个门缝儿。由于华为刻意低调，甚至在中国，通信业之外，也没有多少人知道华为，这场中美之间的第一次高科技企业知识产权诉讼，一时令华为在业界广为人知：能让美国的知名企业举起大棒子敲，应该还是有几斤几两的，大象怎么会在乎一只蚂蚁呢？况且诉讼结果也证明，华为是有自己的技术实力的。

这样的广告效果，在 2019 年年中美国发动对华为的不对等打击中再次体现。任正非一开始就说，感谢美国，感谢特朗普，为华为在全世界打了一个大大的免费广告。

思科案让世界知道了还有个搞通信的华为，美国对华为的打击，让全世界都知道有一个华为，5G 通信技术很厉害。

三种进入方式均告失败，“金瓯缺”终成定局

华为突破美国市场，前后使用了三种方式。第一种，直接进入；第二种， 通过并购，曲线绕道；第三种，通过合资，继承市场。

直接进入方式是华为的首选，但第一次尝试以思科诉讼案暂告失败。

在通信产业史上，每一次技术更新、网络代际交替，都是设备商改变格局的大好机会。到 3G 时代，华为向美国发起了新一轮直接进入的努力，2005 年

3 月，华为的 3G 分布式基站在欧洲和美国开启了一次拓展“双城记”。

2005 年初，当华为 3G 分布式基站在荷兰 Telfort 网络开始实验网测试时，美国通信运营商 T-Mobile 技术团队也被这一创新的解决方案所吸引，与华为进行了多次互访交流，之后华为技术团队在 T-Mobile 美国实验室进行了技术功能测试，结果令客户满意。不过在进行网络规划分析时，华为一线项目组认为，如果能将基站射频拉远单元输出功率提升一倍，会更有利于赢得T-Mobile 的合同，国内研发团队决定就此进行技术攻关，承诺 2006年上半年提供样品测试。

2005 年 11 月，T-Mobile 派出技术评标团队，分别对华为香港客户、深圳基地和上海研发中心全面考察后，决定“以 120% 的努力向高层推荐华为”，华为率先进入两家短名单，并第一个进入实验室测试环节。

在与 T-Mobile 客户的互动中，华为一线项目团队一直将关注点放在摸清客户关键业务需求、提升产品技术竞争力方面，对市场商务获得的信息相对模糊，商务决策由公司作出。

在实验室设备测试进行的同时，华为与 T-Mobile 展开了几轮商务谈判。2006 年初，T-Mobile 发来传真，没有选择华为，测试也随之终止。即使后来余承东出马，亲自前往美国做最后努力，也未获成功。事后有人回忆，余承东当时难以抑制自己的悲痛，哽咽着安抚备受打击、抱头痛哭的一线拓展团队。

同样的悲情时刻，在 2018 年 1 月拉斯维加斯 CES 展上再次上演。华为原计划在 Mate 10 系列手机发布会上宣布与 AT&T 已达成的销售合作，在最后一刻因美国国会议员出面阻挠而取消，余承东在演讲台上几经踌躇后，发表了一段充溢着悲愤与激情的即兴演讲。华为手机多年来为进入美国市场的努力也就此告终。

回头来看，2005 年与 T-Mobile 的合作应该是华为运营商网络设备进入美国市场最后的一次好机会，是一个比较单纯的市场交易，但华为与其失之交臂。

不过失之东隅，收之桑榆。美国 T-Mobile 技术团队对分布式基站价值的肯定，增强了华为对这一产品发展方向的信心。而华为研发团队致力于为打开美国市场而进行的射频技术攻关最终成功，成为一个意外收获，这使得分布式基站在性能上进一步优化，实现了从局部场景应用向全场景的突破，从而在 2006 年获得了英国沃达丰的大额订单并进行规模部署，也使之成为华为拓展全球 大、中、小不同类型的运营商客户的新武器。

进入 4G 时代，华为在全球通信业立足已稳，但美国政府对华为的忌惮和敌意已经非常明显，多次拒绝了华为在美国的企业并购和技术专利收购申请。

2009 年初，在巴塞罗那通信展上，美国最大通信运营商威瑞森(Verizon)公布其 4G 供应商名单，华为作为六家竞标者之一落选。其 CTO 公开表示，最终选择爱立信和阿尔卡特朗讯两家设备商，是因为它们提供了合理的价格和条款。而外界认为，是因为华为缺乏大规模部署 4G 网络经验，提交标书时间也比较仓促。但其实，这已经不是 2006 年华为丢掉 T-Mobile 3G 合同那么简单的商业事件了。

这在后面的事件中可以得到证明。2009 年，美国国家安全局干涉华为与AT&T的4G合同。2010 年，美国商务部干预华为与 Sprint 公司价值五十亿美元的 4G 网络合同投标。虽然此时华为已经足够小心，为了进入 Sprint 供应商名单，与一家由美军参谋长联席会议前副主席创办的企业 Amerilink 合作，以打消美国的安全顾虑。

至此，十多年过去，华为在美国主流通信运营商大 T 这里，没有获得任何突破。

不过在 CDMA 领域，华为与这一技术的发明者美国高通一直保持着密切合作，还有一些作为空间，但 CDMA 技术终究是一个被旁落的 3G 通信标准，产业链很快就没落了。

2004 年 12 月，华为获得美国 CDMA 通信运营商 NTCH 旗下 ClearTalk 品牌的移动网络合同，并成功商用，高通公司总裁兼董事长在商用启动仪式上到场祝贺。在 LeapWireless 这里，华为 2006 年后又陆续获得 3G、基站和调制解调器的一些小额合同。

2007 年，华为尝试转向有线电视领域寻找合作机会。2009 年初，美国第三大有线电视公司考克斯通信( Cox Communications)选中华为，为其部署基于 SingleRAN 的 CDMA 无线网络。

2009 年 8 月，华为协助运营商 Clearwire 部署美国首个全国性 WiMax 网络。WiMax 是由美国传统 IT 厂商英特尔发起的一个移动通信标准，但由于种种先天原因，并未形成全球产业链，热闹了几年就归于沉寂。华为在 Clearwire 的合同，也并未为其在美国带来更多市场机会。

此外，据行业分析师估计，美国宽带网络通信公司 Level 3 自 2009 年以来，从华为采购了两亿美元的光纤网络设备。

华为对美国市场的第二种尝试，是通过合资迂回进入，但也命运不济，成效不大。

2003 年 3 月，  华为与 3COM 成立合资公司，简称 H3C，双方分别持有 51% 和 49% 的股权。根据协议，合资公司在中国和日本市场以 H3C 品牌销售数据通信产品，在其他市场则以 3COM 品牌销售。这样，华为数据通信产品以 OEM 方式迂回进入美国市场。

但两年过后，3COM 在北美市场却一直进展不顺，其品牌效应已经丧失。2005 年 11 月，华为如约将合资公司 2% 的股权转让给 3COM，后者获得合资公司控制权，华为得到的承诺是，原来由 3COM 负责的二十多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。

但最终的市场结果证明，在与 3COM 的合资行动中，华为的最大收益，可能就是在思科诉讼案中获得美方的有利证词，合资本身并没有为华为海外市场拓展带来成效，反而给自己培养了一个竞争对手。2006 年 11 月，华为将合资公司的剩余股权出售给 3COM，完全退出 H3C 经营，从中获得了一定的财务收益。

3COM接手H3C后更换了新的企业标志。左侧为新企业标志。图片来源于网络。

第二个合资“借道”案例，是 2006 年 2 月，华为宣布与加拿大通信设备商北电合作，成立一家开发宽带接入产品的公司，北电将持有多数股份，总部将设在加拿大渥太华，合资公司开发的产品将由华为和北电包销，同时，北电可以开始销售华为现有的宽带接入产品。

设立这一合资公司，华为试图绕道加拿大这个北美自由贸易区国家，曲线进入美国。但是，此时的北电，已是时乖运舛，经历了 IT 泡沫破灭后大幅裁员、股价大跌、技术演进方向判断失误、财务造假引发集体诉讼，正走向崩溃边缘，签约后数月，北电即宣布停止与华为的合作，其最终于 2009 年宣布破产。

值得一提的是，操办了这一次合资的北电一方 CEO，是美国人迈克 ·扎菲 罗夫斯基( Mike Zafirovski )，算是华为老熟人。2003 年，在其担任摩托罗拉公司总裁时，差点儿以一百亿美元出手收购了“冬天”中的华为。但由于签约前摩托罗拉高层人事变动，这桩收购没有被新任 CEO 批准，华为继续自力更生，活了下来。

合资不成，还可以考虑收购，以继承收购对象现有市场和客户，这是华为进入美国的第三种方式。

2007 年 9 月，华为联手贝恩资本竞购 3COM，开价高出 3COM 当时股价 44% 。最初，3COM 同意了交易，但六个月后，CFIUS 以“危害美国政府信息安全”为由阻止了交易，贝恩资本退出，交易夭折。

2009 年北电破产，2010 年摩托罗拉分拆，在两家公司资产拍卖过程中， 均有消息传出华为试图参与竞购，任正非在 2019 年时对外界确认这两次收购意图：“我们曾经想收购北电，最后因为商业考虑也没有做。没出价，双方谈论了收购方式。……过了几年，摩托罗拉垮了，华为反过来想收购摩托罗拉时，也没做成。”

北电的无线资产由爱立信购得，事后证明这是一个巨大的成功，爱立信自此成为北美最大的电信设备商，而美国市场从 2008 年仅占爱立信全球销售收入7%、排名第三，到 2010 年即以 23% 的全球占比排名第一40 ，美国成为爱立信一个巨大的“类本土市场”。

至此时，美国市场已有三家通信设备供应商，华为进入的空间非常小。

到 2010 年，华为在美国市场“终局”已显。在美国商务部部长直接致电 Sprint CEO “表示关切”导致华为失去 4G 大单机会后，华为内部对进入美国市场已不抱希望。而美国政府对华为的各种阻挠行动越来越频繁，提出各种“莫须有”的指责，包括华为非上市公司，股权、运作不透明，任正非有部队工作背景，华为受中国政府控制可能进行间谍活动，等等。2011 年 2 月，华为副董事长胡厚崑发表一封公开信，澄清长期存在的不真实谣言和断言。

2012 年 10 月，在经过一段长时间的调查后，美国国会对华为和中兴两家公司进行国会听证。听证会之后，美国众议院情报委员会发布报告称，华为和中兴产品威胁美国国家安全，并警告美国电信公司不要采购它们的设备。至此，美国政府对华为设备与美国国家安全的关系，明确定性了。

2013 年 4 月，在华为分析师大会上，华为轮值 CEO 徐直军表示：“华为运营商业务未来主要的增长市场是发达国家地区，但不包括美国。”外界解读，华为正式放弃在美国通信运营商市场的努力。

华为与美国，一个匪夷所思的现代商业“奇观”

华为对美国市场的错失，始于一桩知识产权诉讼，虽然在之后的努力中， 有华为自己的决策失误，但终究是基于商业的误判，然而事情却一步步走向一国政府对企业家施以个体的政治“绑架”和对企业的一场商业“谋杀”，虽然背后有思科这只“看得见的手”的推力，但最后演变的结果，可以说是近代世界商业史上一个令人匪夷所思、叹为观止的“奇观”“异事”。

一个世界上最崇尚自由竞争、靠实力说话的市场，却不允许一个依靠自己的技术实力、通过激烈竞争走出国门、在全球立足并进而领先的公司，进入这个市场。

一个吸引了全世界优秀人才，创造出半导体、计算机、互联网等先进技术的国家，让全世界享受这些技术发明带来的巨大便利，却不允许应用了这些技术而创新、制造的产品来造福自己国家的人民，让他们享受优质而廉价的通信服务。

多少年来，美国的优秀跨国企业、专业咨询公司，纷纷远渡大洋，来到中国，指导华为如何经营、发展自己的跨国业务，管理自己的全球员工，助力了华为的壮大，而美国政府却势要将华为消灭于无形。

美国倾举国之力不对等地持续打击华为，其目的从一开始的令人费解发展到后来的昭然若揭，而任正非对美国的认知也在逐渐发生变化。

从 1992 年第一次访美，任正非对美国技术的先进和美国人的敬业精神的赞赏就溢于言表。此后随着华为与美国在技术、企业管理、市场拓展等各方面的交流日增，任正非对美国的认知也日益丰富和切实。

比如，对美国是一个开放的、自由竞争的市场的认识，任正非曾提到，华为早先进入美国市场时，总是担心自己一家小公司是否会受到排挤，但AT&T在华为测试设备时，就告诉他们，“美国是最不保守的，谁的东西好就用谁的”。

对美国在技术上的创新、引领作用，任正非说：“我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用 TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动 WiFi，WiFi 就能进攻这个世界。”美国是一个创新力井喷的地方，“第一，美国 保护创新…… ；第二，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容……他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力”。

美国最为任正非称颂的，是其人才吸引和使用机制：“美国就是利用它的机 制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。”华为从美国好不容易“买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去？……我们要超越美国就要向美国学习”。

任正非以美国为榜样，学习美国的一切优秀之处，来强壮华为。虽然早在 1997 年他就已经认识到，“未来的信息产业最终是中美两国的对抗”，但这种认知还是基于技术层面的，并不是经济、政治和意识形态上的预判。

对内对外，任正非都极少表达对各国政府和公共政治的态度，其自身定位就是一个企业家，对国家的贡献在于税收，与国家的关系在于遵守法律，任正非要求员工绝不参与政治活动。而他除非出于商业需要，并不与政府官员有交往。

但对美国政府的态度，任正非在 2010 年逐渐有所表达。在一次谈到“开放、妥协、灰度”文化时，他以美国作为反面警示员工，“看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱”，并说明，这句话是他几年前对美国一个政治家说的，“主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点， 不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的 结构”。

2010 年美国商务部干预 Sprint 与华为的 4G 合同后，任正非对美国态度大变：“我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。我们过去的观点是比较韬光养晦，尽量回避与美国公司正面竞争。”但现在，“我终于放下精神包袱了，终于敢于直面和美国公司正面竞争了，不再顾忌什么了，不再向它们妥协了。以前总一直抱有希望，美国这么优秀的国家，会公正的……我们最后的希望没有了，美国的傲慢与偏见，反而使我们挺起了胸脯，直面竞争了”。

此后，华为高层内部意见统一，提出要“潇洒走一回”，敢于与美国正面竞争、超越美国公司，“最多就是输……垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代”。

到 2016 年左右，华为已经意识到自己作为一个国际化企业，在中美两国竞争中的敏感地位和潜在风险。在当年的一个内部讲话中，任正非提出要强化合规建设，认为华为的市场已覆盖一百七十多个国家与地区，法律遵从是企业在全世界生存、服务、贡献最重要的基础，明确“我们不仅要遵守各国法律、 联合国决议，而且在敏感地区视美国国内法为国际法。不然，我们就不可能全球化”。

2019 年，美国对华为发起精准、定点打击，任正非在接受加拿大媒体的采访时明确表示，“5月份以后，我们认为美国的最终目的是要消灭华为公司，孟晚舟事件只是起头”。他认为，美国不会取消“实体清单”，这并不是因为华为犯了什么错误而受惩罚，而是美国想要消灭华为，美国对华为是“欲加之罪， 何患无辞”。

但即便认清了美国的最终目的，任正非也坚持向美国学习。2020 年 7 月， 在与中国各高校的交流座谈中，他提到美国的打击，“一个大棒打下来，把我们打昏了，开始还以为我们合规系统出了什么问题，在反思；结果第二棒、第 三棒、第四棒……求生的欲望使我们振奋起来，寻找自救的道路”。但任正非说：“无论怎样，我们永远不会忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要向一切人学习，包括自己的敌人。”

在坚持向美国学习的同时，任正非一以贯之地坚决反对民粹主义，反对狭隘的民族主义，要求全体员工要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，“永远不要让反美情绪主导我们的工作，在社会上不要支持民粹主义，在内部不允许出现民粹，至少不允许它有言论的机会。全体员工要有危机感，不能盲目乐观，不能有狭隘的民族主义”。

2003 年，华为差一点把自己变成一家美国公司，以一百亿美元卖给摩托罗拉。任正非后来提到华为这次不成功的“卖身”，感慨地说，“历史是一场误会”。

华为与美国的纠葛、恩怨，表面上看，似乎是一串接一串的由企业到国家、由商业到政治、由内而外、渐积渐累的一场大大的“误会”。人类历史发展中很多重大变化都源于一场“误会”，但是，正如后人细究，很多“误会” 的发生，又都显示着某种“历史的必然”。华为在美国的遭遇，其实也是一种 “历史的必然”。

二战后的全球化，是西方世界，尤其是以跨国公司主导的全球经济的一体 化。在此过程中，全球资源重新分配，带来国家、市场利益调整，进一步导致国家力量的不平衡，特别是美国的一国独霸逐渐失去其绝对优势地位，而中国经济快速崛起，  凸显出与西方相异的政治运作体制的巨大优势。国家间政治体制与民族文化的差异，并未因经济、生产的全球化而弥平、消失，反而因国家力量的不平衡进一步割裂和对立，使得这些差异更为显性化。在国家与民族的对立、纷争表面之下，底层的文化价值观差异发挥了深度割裂的作用。因此， 当经济和生产的全球化发展到相当深度时，全球化中的另一个主体角色“国 家”开始出手，对全球化进行再平衡，进行“逆全球化”。“逆华为的全球化”， 就是其中掀起的一朵巨大的浪花。

这是今天深度全球化后显现的一个“大坑”。率先走出中国、实现全球化的华为，“身先士卒”地掉到了这个“坑”里。那些还没有或者刚刚走出中国、 实现国际化的中国企业，只因其在代表先进性的科技领域和代表安全的国防领域里领先，预示着中国“国家”力量的崛起，它们和华为一样，也一个个落进了美国的“实体清单”里，成为美国对全球化“再平衡”的行动对象。

华为在美国的故事，并不匪夷所思。

李英羽：《华为三十年：从中国出发的全球化》，中国人民大学出版社2023年版。