（文/周盛明 编辑/张广凯）在 2 月 26 日的财报会议上，理想汽车 CEO 李想在回答投资人提问时表示：

「智能电动汽车会出现头部的集中，到今年 4 季度，头部的 3 家车企会拥有接近 70% 的市场份额。大家可以到 4 季度的时候进行验证。」

实际上，在 20 万以上的新能源市场中，2023 年理想、问界和特斯拉分走了约 50% 的市占率。3 月 1 日，理想汽车商业副总裁在接受观察者网的对话时明确表示：

「头部三强中，我们和问界肯定在这里面」。刘杰补充道：「头部企业的竞争会长期存在。任何一个行业都会从一开始所谓的百家争鸣、战国七雄，慢慢进入到头部企业之间的竞争。」

关于比亚迪，刘杰认为目前其主要面向 20 万元以下的新能源市场。刘杰还认为，中国品牌的进步速度很快，现在特斯拉在 20 万以上新能源品牌的头部三强之中，但长期来看仍需继续观察。

在接受对话的过程中，刘杰依旧面对了诸多关于理想和问界、和华为「竞争」的问题。从李想发表「面对华为，80 % 学习，20 % 尊敬」的言论后，理想在公开场合对华为均是虚心学习的姿态。

「现阶段有华为这样一个强大的竞争对手，又作为我们的老师，我们觉得还是很幸运」——刘杰表示。

在对话中，刘杰深入谈及了理想和问界的核心差异。他认为，问界的用户和理想的用户很不一样。理想是非常典型的家庭用户：

「（我们和问界）用户很不一样，大家不一定要用技术路线定义竞争，所有的企业到最后其实是获得用户才能够赢得竞争。不是先赢得竞争再获得用户，而是赢得用户之后才能赢得竞争。」

相比起面对华为和问界的谦虚，理想对于 2024 年的预期明显锋芒外露。刘杰再次强调了 80 万年销量的目标和在 20 万以上新能源市场超过 20 % 市占率的目标。

而造血能力强劲、拥有了超过千亿现金储备的理想也明显提升了其战略上的自信——在接受对话的过程中，面对编辑关于直营体系和充电网络建设的支出的询问，刘杰曾多次强调了这一点。

关于出海，刘杰表示从今年开始理想会用出口而不是建厂的方式进军中东市场，预计今年四季度理想就会开启在迪拜的交付。

对于海外，理想目前更像是在实践中获得方法论，并且论证在海外建立直营体系的可行性。刘杰解释：「我们希望的不是找几个外贸商帮着做一下到海外挣快钱，而是希望可以扎扎实实在当地建立我们的直营体系，服务好当地消费者。」

以下是观察者网对话理想商业副总裁刘杰的全文，我们做了部分不改变原意的编辑。

「头部三强，我们和问界肯定在里面」

问：1、2 月份理想公布的销量，都是被问界超过了，感觉问界给理想这边带来的冲击还是挺大的。您如何看待理想和问界之间存在的竞争？包括现在的产品切换代之后，销量恢复需要多长时间？

刘杰：1、2 月是理想 L 系列年款的切换期，部分配置的车型现在已经是售謦的状态，我们这一次切换其实比预想的还要做得更好一些。

从这个月开始理想 MEGA 和 2024 款 L 系列就会开始交付了，我们这个月对于交付量的预期是 5 万台以上。

这样我们一季度总体交付量会超过 10 万辆，是去年一季度的两倍，整体来说还是比较符合我们自己的计划和预期。

竞争方面，头部企业的竞争会长期存在，任何一个行业都会从一开始所谓的百家争鸣、战国七雄，慢慢进入到头部企业之间的竞争。

我们判断头部之间的竞争是长期存在的，而且对于市场也是必要的，是良性的。现阶段有华为这样一个强大的竞争对手，又作为我们的老师，我们觉得还是很幸运。

20 万以上的新能源市场，我们判断到今年年底会有特别清晰的头部三强，他们甚至会占到 70% 的份额。去年头部三强的累积市占率已经达到了 50%，如果头部三强到了 70%，意味着比燃油车时代的 BBA 的集中度还要更高一些。

头部三强中，我们和问界肯定在这里面。

比亚迪会更加聚焦于 20 万以下的市场，特斯拉最近也在做一些调整，我们期待会有第三个中国品牌有机会成为头部三强。

问：20 万以上的三家头部，第三家是谁？

刘杰：我们不知道。

特斯拉现在是在里面，但我们也看到中国企业迭代、进步的速度还是非常快的，甚至远远超过国外企业的预期。

所以特斯拉会不会长期在，还是要继续观察。

问：您把问界看得很高，原因是什么？是他们对于插混市场潜力很大，还是因为华为很厉害？

刘杰：主要还是华为这家企业，这家公司背后的组织能力。

理想刚刚迈过年营收千亿的大关，华为是中国科技公司里唯一一个做到过接近万亿收入的。

大家不要以为这只是一个数字，这背后就是这个企业的能力。华为以前没有出过汽车产品，包括第一代问界 M5 和第一代问界 M7，也没有像大家想象的那样获得应有的成功。

但组织能力是什么？是任何一个问题都能够快速的去复盘、去沉淀，去向外界学习，这是一个非常可怕的能力。

一家做到万亿收入的企业，当他进入一个行业的时候，他还能持续的迭代和成长，并且去向其他人学习，我们觉得这是一个非常非常重要的能力。

所以我们必须向别人学习。如果今天我们在过「千亿」阶段，就觉得自己厉害得不得了，什么都不需要学习，会很危险。这也是我们特别重视华为的原因。

问：蔚小理相比传统车企是科技企业，但当华为这样一个真正的科技巨头来了，他会从这一点上对蔚小理造成冲击，而且华为的智能驾驶能力确实比较强。那么理想在科技标签上怎么应对呢？

刘杰：大家很关注竞争，但是我们第一个出发点是家庭用户，今天一款车是增程和增程之间的较量吗？不是的。

大家去店里面看一下，问界的用户和理想的用户很不一样。理想还是非常典型的家庭用户，就像今天上台的陈勇也是我们的好朋友，他是非常典型的家庭用户。

用户很不一样，大家不一定要用技术路线定义竞争，所有的企业到最后其实是获得用户才能够赢得竞争。不是先赢得竞争再获得用户，而是赢得用户之后才能赢得竞争。

无论是增程和纯电，我们最重要的是从家庭用户的本质价值出发。每一家企业发布会都会出一个黑科技，我今天有这个黑科技，那个黑科技。

但是它对于家庭用户有没有价值？我们还是回到家庭用户，这个事情对于我们团队考验很大。

如果你今天是产品经理，你如何去杜绝？别人用了这个，我也得用，什么是真正有价值的东西？对于我们来说，是家庭用户真正愿意花钱购买的东西，真正愿意付出成本使用的东西，这才是有价值的，而不是简单拿出来跟人家吹牛，我拿出来，但是我不用。

看竞争是必要的，但不能忘了用户价值。

无论是理想的高压纯电产品还是增程电动产品，我们还是要聚焦于家庭用户的价值，家庭对于理想来说是最重要的护城河，也是最重要的消费者。

今天无论是 24 款 L 系列还是 MEGA，我们讲的不仅仅是高压纯电和增程的问题，我们讲的是如何为中国大家庭打造旗舰级的 MPV，如何为 30 万以上的 SUV 消费者，打造让他更幸福的产品，这是我们对于这个事情的认知。

问：我知道理想组织很看重 OKR，今年销量的目标很明确：80 万辆。作为您这个职位，OKR 里面的目标，自己具像的那几个目标大概是什么样的？

刘杰：我们现在已经不用 OKR 了。在组织变革之后，我们还是更加聚焦于组织 KPI。

我今年会关注几个事：

第一，规划层面。到了这个规模之后，我们不能光看眼下的问题，长期规划很重要，包括刚才提到的 60 亿充电网络布局，它的节奏、目标。

如果你问我的 KPI 和 OKR 是什么，在整体商业经营上，公司的商业收入和销售费用率是最重要的目标。

第二，产品操盘层面。因为今年对于我和团队来讲，是 L 系列产品线和高压纯电产品线开始并行操盘。这两个产品线能否分别获得各自的商业成功，这个很重要。两个产品线的商业成功当然有他们的销量、市占率、收入和毛利来衡量。

我们对于智能驾驶、智能空间、AI 智能领域都会开始进行商业操盘。我说的商业操盘不是单独收费，这些在我们的产品上都是标配。

向其他企业进一步学习很重要，AI 智能的价值如何传递给消费者？消费者到底买了什么样的产品？这个很重要，我们也会做这样的操盘工作。

最后，我最重要的目标是流程建设。到了千亿年营收规模后，公司的整个组织变革和流程建设今年要怎么来做，怎么去匹配公司发展规模，流程建设最重要的是内部效率和质量衡量，总结来说这是我今年最重要的目标。

问：理想 ONE 上市的时候，就是只有一个配置、一个 SKU 去做爆款，为什么今天 MEGA 又回到一个 SKU 的状态？其次，理想为什么会选择在智驾上用「两条腿走路」的方案？

刘杰：第一，在产品组合问题上，我们核心还是看消费者。核心的问题是理想 L 系列的规模不一样了。

当我们处在单款车卖小几千台的时候，只提供一个版本和一个价格是可以的。但是到了现在单一产品理想 L7 接近 2 万台的单月销量，L9 和 L8 也是稳定在 1 万台以上销量的时候，只覆盖一个价格段是不够的。

理想 L9 是去年下半年 8 月份才推出的 L9 Pro——覆盖 40-45 万元的用户是背后的原因。

但是无论有多少个产品组合，大家会发现理想不做选配，我们的选配是出于刚性的个性化需求，内饰颜色、轮毂等。我们还是要在这个价位段把产品价值能够真正给到用户。

MEGA 毕竟面对的消费群不一样，到了 50 万以上的消费群体，消费者的需求就是要买一个最好的 MPV。另外 MEGA 单品的销量规模也不可能跟 L7、L8 比较。在 MEGA 上我们认为一款 MEGA Max 就够了。

在智能驾驶产品组合方面，我们要综合考虑给用户提供的产品力和价格、成本。

大家细心的话会发现，24 款的 Pro 车型涨了 1 万元，不是 AD Max 直接标配，AD Max 是有成本的，这款车型里面只有 Pro 涨了 1 万元。

去年 12 月份 OTA 5.0 以后，我们得到了越来越多的消费者需求，他们希望能够有一个更低的入门门槛，能够买到最高等级的智能驾驶能力，这就是为什么我们把 AD Max 的入门放到了 Pro 车型上面。

这件事情不是我们去年 12 月做的决定，我们之前就做了这个决定，去年 12 月 OTA5.0 发布以后，也验证了我们之前的判断。

纯电，要怎么赢？

问：理想 L 系列的更新、后续 L6 以及纯电车型的上市，肯定会带来销量的增量，但是要实现 80 万销量目标仍然面临挑战。理想内部分析会有哪些挑战？能不能达到 80 万目标？

刘杰：我们来做个基本的市场分析和感知。

理想汽车现在处于 20 万元以上的新能源汽车市场，这个市场规模去年差不多是 260 万辆，新能源渗透率在 40% 左右。

今年，我们认为 20 万以上市场，新能源汽车的规模会达到 360 万辆左右，新能源渗透率在 50% 以上。

360 万辆和去年的 260 万辆相比，是一个接近 100 万的增量，用户的需求和市场的增量是在那里的，就看谁有能力去满足和超越用户需求。

这个 80 万辆的目标是怎么来的？如果今年的市场规模是 350 万辆，80 万辆的目标意味着我们的市占率要达到 20% 以上。去年第四季度，我们在只有三款 SUV 产品，理想 L7、理想 L8、理想 L9 的情况下，在 20 万以上新能源市场的市占率是 16%。

今年我们有 16% 的市场基础，同时多了理想 MEGA、理想 L6、和今年下半年还要推出的三款高压纯电车型，所以我们对 20% 多的市占率目标是非常有信心的。

另外还有个很重要的点，今年新能源渗透率如果超过 50%，大家会看到一个特别不一样的情况——在 20 万以上的市场，主流选择从燃油车变成了新能源。

也就是说，这个市场的渗透会从原来的早期大众进入晚期大众阶段。

进入晚期大众之后，市场会更加向头部集中。在这样的情况下，从另外一个角度来讲，20% 以上的市占率目标对于理想来说是非常必要的，更何况 20 万以上的消费者大部分是家庭用户。

这是在回答你的问题之前，我想先跟大家一起探讨一下，这个市场到底是什么样的。

我觉得今年的外部挑战主要是在两个方面：

第一是消费信心能不能快速恢复，第二是现在有内卷和降价的问题。

我们还是很有信心，国内的经济在积极恢复。在这样的预期情况下，我们还是应该在必要性的角度大胆做投入，而不是收缩和回撤。大胆的投入包含了研发层面、制造层面、商业层面和组织层面。

一、研发和制造层面。研发上包括今年我们对于智能研发、高压纯电的投入，也包括对于增程电动的继续投入。

制造层面，今天发布会上的 MEGA 其实是我们从北京运过来的，之前 L 系列在常州生产，特别是快投产的时候，我们需要常州和北京两边跑，现在 MEGA 在北京生产要好很多，从总部到工厂开车 20 分钟就到了，这也是我们在制造上进一步的投入，而且我们今年还会继续加大投入。

二、商业层面。商业上包括零售、交付和服务中心，还有今天又多出来的，面向于用户的服务端口——超充网络。接下来我们在长期会有 60 亿的投入来做自营的超充网络。我们面对消费不确定性，在聚焦战略做坚定投入。

当然比较好的是，我们现金的储备还是非常充沛的。

三、制造方面。很少有一家企业像我们这样，今年首先是增程和纯电要并行发力，今天我们相当于发了四款产品，接下来还有四款产品，包括 L6 和另外三款高压纯电。交付能力是我们内部的挑战。

四、组织方面。新工厂的爬产、供应能力的保障、商业能力的承接，对于我们的组织、内部的流程能力上要做好充分准备。从去年我们就一直在谈组织变革和流程变革，背后最核心的原因，是我们要有效地融合一款、两款产品上的成功实践，能复制到我们接下来的战略产品上。

当规模大了以后，是需要靠组织和流程去做保障的，这是我们去年做组织流程变革的原因，主要是用来应对内部的挑战。

问：理想 MEGA 的发布会改期了，之前的预订量会有退的，具体影响多少？

刘杰：先说关于 MEGA 的问题。其实 MEGA 一开始是小订，5 千订金是可以退的。

预订的进出对于我们来说不是特别关心的一个数字，因为可以随时退、随时订。这个预订的数量我们更多是当做一个销售线索——（它代表着）对于我们感兴趣的人。无论是退了还是订了，我们的产品专家都会持续跟进和维护，这是开预订更重要的原因。

开预订是和消费者正常进店留资相比更高意向的线索。

相比于预定，其实大家可以耐心再等一个月的时间，看看 3 月的交付量是多少。我不知道大家对于 MEGA 的销量预期是多少？

很多媒体朋友在海南试驾完后，大部分预期是 5,000-6,000 辆/月。我们内部的预期会高一些，我们也会向这个目标努力。

问：如何看待小鹏 X9 上市对理想 MEGA 的影响？去年广州车展之后大家对 X9 的关注度也提高很多，尤其是「蔚小理」同时两家出了两个纯电 MPV，现在 X9 先行一步，我们如何预估 MEGA 上市之后具体的市场表现？

刘杰：我认为小鹏 X9 和理想 MEGA 的用户本质上还是不一样的。

大家看到今天我们有史以来讲得最长的一场发布会，MEGA 还是聚焦于大家庭用户的科技旗舰 MPV，定价也是在 50 万以上的市场。

级别方面，比如丰田阿尔法这些车本质上都是中大型不是真正的大型 MPV——MEGA 要比他们高出 2-3 个乘用车级别。

所以我认为理想 MEGA 跟小鹏 X9 并不处在一个用户群体内，也不处在一个空间级别内，这是在我看来理想 MEGA 和小鹏 X9 之间的关系。

当然我觉得大家会关注这两款车的对比也很正常，因为几家企业都是新势力品牌，但从消费群来看是完全不一样的。

大家也会看到，MEGA 的产品力确实是旗舰中的旗舰。今年 MEGA 的目标是挑战单月 8 千台的销量，因为我们也看了 50 万以上的乘用车，不分 MPV、SUV，单月的峰值销量就是在 8 千台左右。

我们认为 MEGA 有这个实力，也有这个产品力，可以做到 50 万以上的乘用车销量第一名。

问：对标市场的预期情况如何？在 50 万以上价位，对标的是谁？

刘杰：50-100 万的新能源市场现在是蓝海市场，在其他价位段新能源渗透率已经达到 40% 甚至接近 50%，然而在 50 万以上的市场新能源渗透率只有百分之十几。

在 MEGA 发布和交付之后，我们希望 50 万到 100 万价格区间的新能源渗透率能向 30% 进发。

之前在这个价位段用户没有什么好产品选择。好的新能源产品、好的 MPV 产品都没有。

都在亏钱，为什么理想率先上岸了？

问：近期有理想的财报，也有其他企业的事情，我们看到产品很创新的都失败了，刚需造车都活下来了。那么当大家还在资金链上挣扎的时候，理想为什么率先上岸了？

刘杰：我说几个关键的构成因素。

第一件是产品和研发的问题，我们在开始研发理想 L 系列的时候，做了一个特别重要的决定，就是技术平台和产品平台的开发。

如果我们今天做好几款车型，车型间的技术、平台无法进行共享，就会发现可能花了十份钱，但是在每一款产品的投入上只有一份，在每个技术的投入上也只有一份。

L9、L8、L7 这三款车非常像，去匹配三口之家、二胎家庭、三代同堂的需求，背后最关键的技术在这三款产品上可以是共享的。

我们花十份钱都投到了三项技术里面，从单项技术的产品力、技术能力上，它的研发密度要远远高于同时做无法共享的 10 款产品。

这件事情对于我们的整车毛利贡献很大。大家也会说，我卖的车跟理想差不多的价格，但是达不到理想的毛利。

拿「魔毯空气悬架」来讲，「魔毯空气悬架」同时匹配于 L7、L8、L9，（目前）出货 32 万套。在「魔毯空气悬架」前端研发的产品力上，我的一份投入就可以得到一份结果，同时规模效应很大，还可以跟供应商去共享收益，同时又可以给消费者更合理的价格。

平台技术研发最后转化为产品，对于健康的毛利是非常重要的一点。

第二，商业层面。非常重要的是我们还是坚持了做直营商业，包括直营的零售中心、交付中心。

我们通过好几年的积累，中间也遇到了很多瓶颈和问题，在直营商业的第一阶最核心解决的是传统燃油车价格不一致的问题，在同品牌内的恶性价格竞争问题。

但是直营商业走过第一阶段之后会陷入到第二个瓶颈，就是经营活力匮乏，大家都吃大锅饭。我们去年做了变革，将直营商业的经营单元下沉，让每一位一线的管理者有经营能力、经营意识，这件事非常重要。

所以在直营商业的背景和前提下，理想整个的销售费用一直能控制在 6 个点以下。

这就意味着如果今天我们的整车毛利是 20 个点，减掉销售费用 6 个点，就是 14 个点，再减掉需要长期为研发投入的 7-8 个点，还有一点点管理费用 1-2 个点，意味着这个企业的经营底线是 5 个点的营业利润率。

我们这是很关键的，是底线，因为汽车行业是一个高资产、长周期的行业，这才是整体健康的商业模式。

（此外）从全球来看，做消费品的企业有三种：

第一种是做性价比的企业。他们的商业模型其实研发上不需要投 6 到 8 个点，投 1、2 个点也是可以的。因为他们不需要做长期的技术突破和创新，用行业里面成熟的技术，相对来说更便宜的解决方案就可以了。

性价比企业的毛利不需要到 25 个点，可能是 10 个点甚至更低，通过它的超高效率运营也可以活得很好。

世界上有很多这样的企业，比如优衣库等等，不是说这样的企业不够高端，而是这就是他们企业的经营之道，同样是非常受人尊敬的企业。

第二种是 Premium 品牌（豪华、优质品牌）。理想汽车长期聚焦的都是 20 万元以上市场。

这类企业的整个商业模型，需要长期把毛利中的 5 个点以上，甚至最高 7-8 个点投入到研发上，所以 20% 以上的毛利是绝对必要的，因为汽车行业不可能持续靠融资经营。

这也是为什么理想会要求毛利率必须要保持在 20% 以上的健康水平。

第三种是奢侈品企业，这些企业毛利是巨高的，很多时候都是 100% 以上的毛利。

我们认为这些企业不具备可复制性，到现在为止，无论是时尚行业还是汽车行业的奢侈品牌都是偶然的。

大家看有什么新创的奢侈品牌吗？没有。包括 CHANEL、LV、法拉利都是偶然出现，随后经过历史沉淀积累下来的。

这三种类型企业各自的商业模式和经营要求背后的思考，我相信可以回答你的问题。

问：理想从一款产品的大单品战略到现在的矩阵式发展，是很考验组织体系能力的。比如在提升供应链管理能力的方面，具体做了哪些工作？

刘杰：我给大家举个例子说下什么叫做供应链的矩阵组织。

以前传统的供应链大家都知道，采购、商务等很多都是从垂类的角度管理，垂类包括电机电控、整车底盘等等，垂类管理组织之间会是一口口深井，这种方式管理采购或者商务会出现两个问题。

第一，选择什么样的供应链产品，这跟前端的研发有很大关系。如果只看某个局部就去选择了一个最好的供应商解决方案，但是这个选择在全局上并不一定是最优解。

第二，整车是系统化的能力，最关键的成本控制、质量控制应该在哪里发力？垂类管理模式下的一口口深井，会造成质量和成本的漏洞。

简单举一个例子，今天在供应层面我们有供应平台经理 PST，他会负责某条产品线或者某个智能平台。

PST 解决了研发和供应之间的断层问题，因为他看的是整套技术的解决方案，不是看某一个局部的零部件，而且 PST 会和 PDT（产品集成经理）去互相交谈，这时候大家都会看到这个方面的全局。

第二个是智能平台，智能驾驶和智能座舱，它也需要有一个平台经理去做全局的思考和保障。

如果不做全局，就控制不了全局的成本和质量——每一个人都只能看到自己的零部件，每一个人都只会说我成本已经最优了、我的供应商不会再降本了、我的供应商质量无法提升了。

每一个人都会给出同样的反馈，但是这个反馈本质上并不具备看全局的能力。

举个例子，在供应链上大家经常会谈商务降本，就是跟供应商谈，画饼让供应商让一点价。

但是有了这样的矩阵型结构，供应链能有前端的研发技术视角和后端的全局成本和质量视角，这种情况下，他才能做真正的技术降本和整车的系统降本，包括系统的质量提升。

问：市场竞争层面，纯电领域理想作为后来者要怎么获胜？增程现在竞争对手非常多，因为大家都看好这个路线了，理想怎么保持优势？

刘杰：增程纯电方面，我先说一下我们的基本判断，燃油车用户更换新能源产品之后还是两条路径。

第一，选择增程在内的 PHEV 车型。有一些从燃油车过来的用户是打死不换纯电，这跟自己的生活方式有关系，他就喜欢长途自驾，去往充电设施不怎么样的地方，所以从燃油车过来会优选增程车型。

第二，选择高压纯电。我们刚从海南试驾回来，现在 MEGA 上路，5C 超充能力太重要了。我特别推荐大家有机会一定要日常使用一下理想的 5C 超充技术，真的让所谓纯电车的远途出行可以媲美燃油车。

当你到了一个服务区，可以用 10 分钟、12 分钟的时间完成 500 公里补能，没有任何问题。从燃油车换车，这两种车的需求会长期存在。

在 20 万以上的市场，去年增程和纯电的比例是 4 比 6，4 的增程、6 的纯电。

以前的增程 + 插混比纯电，可能是 2 比 8、或者是刚开始的 1 比 9。今年我们判断会达到 5 比 5。这也是为什么理想选择增程和纯电并行发力的原因。

问：去年说我们今年的增程要做到 20-30 万市场，这个价格带很卷，有什么样的应对策略来面对？价格带市占率怎么样？

刘杰：今年增程会贡献我们最主要的主力销量，这是为什么我们的 2024 款 L9、L8、L7 要在今天这个时间点发布，二季度理想 L6 马上要发布。

20-30 万之间的市场有非常多的三口之家，L6 的核心目标群体他们的小孩差不多在 2-3 岁，或着是马上要生小孩，我们去看了目前在这个价格区间的三口之家用户，能不能获得他们最想要的产品。

这些用户很有意思，第一他希望这个车开起来小，坐起来大。

我前两天和 20-30 万价格区间的用户刚做完访谈，所有人都说我特别在意这个车好不好开，但所有人也都说换车的话空间一定要大，这非常有意思。

我觉得这是 L6 要满足的第一，它要非常好开，同时要为三口之家提供一个足够大的空间，也是足够舒适的空间。

第二，我们认为在 20-30 万市场，用户也需要更好的增程电动产品，其实目前用户的选择不多，对于三口之家来说，我们可以给他们更好的选择，他们可以有一台更好的增程电动产品。

第三，智能能力。今天大家看到在理想 L9、L8、L7 上面的智能驾驶、智能空间能力，我们将会全部赋能到理想 L6 上，因为我们认为 AI 智能是平权的，是能够服务于每一个用户的，而且是持续成长的。

消费者对车的硬件升级有一点焦虑，但智能和软件的升级是所有人获益的，是让大家很开心的。

第四，安全。我们认为在这个价格区间，尤其是孩子很小的时候，用户对于安全非常关注。我们还是按照理想一贯最高的安全标准去做 L6 的产品。

问：市占率方面呢？

刘杰：去看整个 20-30 万的价格区间，我们希望在今年年底单月市占率能达到 10% 左右，会有很多消费者期待 L6 这款产品。

问：理想 M 系列的纯电产品后面的节奏大概什么样？今年 80 万的目标里面，纯电预估会有多少的销量？理想会在什么节点全面推进纯电？

刘杰：下半年还会有三款高压纯电，在 MEGA 之后，确实要到三四季度了。

今年 80 万辆的销量组成里面大头还是增程，因为今年纯电产品里面 MEGA 可以卖 10 个月左右，剩下的三款高压纯电产品销量周期不长。所以今年主要销量贡献是 L 系列的车。

我们拿今年和明年来讲，在 20 万以上的新能源市场，增程是弱势地位，增程所在比例是跟纯电形成五五开的局面。只不过理想原来只在增程的能源领域，没有进入到纯电。长期还是并行发力。

问：随着渠道的扩张以及进一步布局，理想会一直采用直营模式吗？

刘杰：我们会一直采用直营模式，这本质上还是由商业模式决定的。

如果在 BBA 的时代，厂家和经销商加起来的综合毛利不是 20 个点，是将近 40 个点，是可以依靠经销商模式去进行商业能力的铺设的。

但是到了智能电动车行业，有多少人可以做到 20 个点以上的毛利？本质上是因为目前智能电动车行业随着快速的渗透、技术的发展和各家企业的进入，毛利水平正在拉回到一个更加贴近消费者的水平。

20% 的毛利率，只有通过直营模式才能让我们长期保持健康经营，而且效率要高很多。我们认为这是必须要长期坚持的，它不是一个网络路线之争，而是企业整个商业模式和经营战略决定的。

如果我们要做中高端品牌，要持续投入技术研发和创新，直营模式能够为公司源源不断地供给「血液」，能够通过高效率，把销售费用率控制在更低的、合理的水平。

问：我在今天之前走访了一些理想的渠道，现在理想的一些零售店面积不大，北京的店我也走了一下，有一些里面只能放 3-4 台车，随着 MEGA 的上市，包括下半年的三款纯电的上市，后期在渠道跟进上面，从面积和人员培训各方面，会有什么样的布局？

刘杰：我们今年的门店目标是超过 800 家零售中心，超过 500 个售后服务网络。

原来理想的门店主要在商场里面，从去年下半年开始我们加速开设汽车园区里的门店，增加门店面积。

我认为在商场里的门店仍然是非常有必要去持续经营的，因为离消费者近，用户带家人吃饭、看电影就可以来看一下我们的车。所以这两种类型的门店还是会同步发展：

第一种是在商场门店和商场周边、比较大的园区门店之间形成互动或者是形成联合经营。

第二种是面积小的门店，但是再小的店我们的试驾车也都是配全的，虽然门店面积不大，但是任何一个消费者来到我们理想汽车的零售中心，都可以体验到任何一款产品，这是我们坚持的。

你们无法想象 MEGA 进店的试驾车、展车规模是多少，是非常庞大的量，比充电站的资产大很多。

像 MEGA 这种级别的产品，所有门店都可以适配，在理想汽车全国 480 家门店全部进店，没有一个例外。任何一个用户去家附近的任何一个门店，都可以看到 MEGA。

问：一季度毛利率预期是多少？

刘杰：我们一季度在产品切换期，但还是会保持 20 个点的毛利率，这是企业基本的经营要求。

面向 2030 年，不能仅服务中国消费者

问：我们财报会上也讲了一点出海的问题，理想今年会进中亚和中东。能不能详细介绍一下，我们今年或者往后两三年，理想在海外市场的布局战略或展望？

刘杰：关于海外方面，我们现在还是计划以出口的方式来做，对于市场我们还是在做持续的感知。

今年的计划主要是中东市场，所以我们现在在迪拜启动了当地销售和服务团队的建设，我们预计在今年四季度就会开启在迪拜的交付。

（进军海外需要注意的）不仅仅是零售层面，当地用户的服务各方面也是非常重要的。这个对于理想汽车来说是一个全新的学习过程，要符合当地的法律法规、合规经营。这个是我们目前的计划。

另外，我们在海外商业层还是会采用直营模式，包括迪拜和中东市场。

我现在还不能说太多的预期，因为当我们用出口方式做海外市场，是另外一个 0 到 1 的过程，只有在 0 到 1 的小闭环跑完之后，我们才可以再更多的去思考更加长期的目标。这是目前海外市场的状态。

问：为什么会促使我们迈到 0 到 1？

刘杰：面向 2030 年，我们认为一家优秀的中国科技企业，肯定不是仅仅只能够服务于中国消费者，也要去看我们有没有能力服务海外市场？

目前我们的战略制定以出口为核心，并不是以当地本地建厂为核心。我们认为这是中国科技公司迟早要面对的自己的能力升级问题。

问：您刚才说还是采用直营模式，我们看到像比亚迪会更愿意找当地大的经销商集团合作，在合规方面更有优势。直营模式会不会遇到更多合规方面的问题？

刘杰：这是一个企业经营的整体商业模式问题。

我们在海外如果要用经销商模式，是不是要分给经销商 7-10 个点，如果是就意味着要把售价进一步抬升 7-10 个点，否则毛利不可能支持研发以及各方面的投入。再加上关税的影响，最后消费者拿到的是什么价格的产品？

所以还是从我们企业的整体经营逻辑上面考虑的。还是一样的情况，我们现在有足够的先现金储备来支撑我们做直营，这个也很重要。

当然这个现金储备也是因为我们之前通过了直营和平台研发所产生的正向经营利润累计，还有之前的融资的钱。这还是一个企业整体经营能力的问题。

如果在这个企业里面我们同时管理直营和管理经销商，会非常「拧巴」。这个「拧巴」不仅仅是两支团队、两套业务模式的问题，更重要的是企业底层经营能力和模式的问题。

（如果）一个团队只能给企业带来 5 个点的毛利，另一个团队能带来 20 个点的毛利，那 5 个点毛利的团队会越干越没有劲，这是背后的原因。

问：在海外的定价是没有打算一样？

刘杰：海外定价肯定是有关税的，加上关税、根据海外情况再去做定价。但我们不采用经销商模式，所以就不需要考虑在定价里面给经销商的毛利了。

问：去年理想说过 2025 年不会做海外市场，会集中精力做 2025 年的目标。在前天的财报会上说到，海外市场对于理想汽车非常重要，理想的态度为什么会发生如此大的转变？海外的销量占比现在有什么规划？为什么会选择迪拜作为出海的桥头堡？MEGA 车型将来会不会向外输出？

刘杰：我们今年会开始做出口，但是一直到 2030 年，中国都是理想绝对的核心战略市场，这个是毫无疑问的。

去看全球市场，这个结论非常容易得出来。海外市场对于我们很重要，因为我们希望的不是找几个外贸商帮着做一下到海外挣快钱，而是希望可以扎扎实实在当地建立我们的直营体系，服务好当地消费者。

为什么选择迪拜？是价位段、用户需求。迪拜地区家庭比较大，我们也到当地看了，确实有比较强的中大型、乃至大型 SUV 产品的需求。

另外，理想的产品出口之后还要加关税，中东迪拜地区消费能力还是不错的。这其实是一个 0 到 1 的小闭环。迪拜不是说各方面都是最好的选择，但是总要迈出第一步去完成一个小闭环。这是我们选择中东和迪拜的一个原因。

问：MEGA 不向海外市场拓展是不是因为纯电的原因？首先是 L9、L7？

刘杰：对于新能源渗透率非常低的国家和地区市场，纯电产品的门槛还是比较高的，很难拓展。

比如在中国，用户申请安装一个家用充电桩，只要电容够很容易做到。但是在那些新能源渗透率低的地方，因为所有的基础设施建设，包括消费者的使用习惯，整个消费者获得的社会资源和服务都不一样。

所以面对新能源渗透率比较低的市场而言，增程电动还是大规模替代燃油车更好的方式。