（文/观察者网 张家栋 编辑/高莘）

2月3日，斯堪尼亚在北京举办的一场年初沟通会，全面展示了斯堪尼亚在华战略的一次阶段性转变：一个以统一指挥权为核心、以中国为关键支点的长期布局，正在完成从铺陈到定型的过渡。

其中，最清晰的变化来自组织架构的合并，与在华指挥权的统一。

自今年1月1日斯堪尼亚集团中国的正式成立，斯堪尼亚在华长期并行的进口业务与本土业务，被整合进统一的组织架构之中。

自此，斯堪尼亚在中国的研发、采购、生产、斯堪尼亚及NEXT ERA的商业运营，以及金融和支持职能，全部被纳入同一治理体系。

柯木兰 斯堪尼亚集团官网

同时，此前担任斯堪尼亚集团执行副总裁的柯木兰（Camilla Dewoon），也正式兼任斯堪尼亚集团中国总裁，并继续担任斯堪尼亚集团执行董事会成员，全面负责斯堪尼亚在华所有业务。

在沟通会上，柯木兰多次强调，中国市场的复杂性与变化速度，已不再适合“分线管理”的传统模式。无论是产品规划、产能安排，还是与供应链和经销商网络的协同，都需要更清晰、更集中的决策机制，这正是斯堪尼亚选择在中国推进组织合并的直接原因。

从更深层面来看，这一调整意味着斯堪尼亚在华指挥权的首次合流。进口车业务不再只是全球体系的延伸，本土制造也不再是孤立运行的单元，而是在同一战略下系统并行。这种高度统一的架构，为斯堪尼亚在中国市场实现更高效率的资源配置提供基础。

其次，是此次架构合并后，中国将成为斯堪尼亚全球范围内职能最齐全的地区。

柯木兰表示，斯堪尼亚大约每70年才会进行一次重大的全球扩张，其中包括1891年在瑞典建立制造中心，1957年在巴西布局生产基地，如今，中国正在成为最新的关键节点。

随着如皋全球工业生产基地投产，以及集团中国架构的落地，中国已成为斯堪尼亚全球范围内职能最齐全的地区之一，覆盖研发、采购、生产、商业运营以及金融服务全流程。柯木兰称，这种在区域层面实现“完全一体化”的组织设置，在斯堪尼亚全球体系中是独一无二的。

在她看来，中国的特殊性不仅体现在市场规模，更体现在竞争强度与客户成熟度。“中国是全球最具挑战性的市场之一，但也正因为如此，它迫使企业不断学习、进化。”她还指出，中国客户在数字化接口、车队管理、智能网联和新能源等领域的需求，正在成为推动斯堪尼亚全球系统升级的重要力量。

事实上，除了架构的调整外，人事任命本身也展现了斯堪尼亚的战略转向。

如今执掌中国市场的柯木兰自1998年加入斯堪尼亚集团，从销售岗位起步，先后在市场导入、区域销售与市场管理等多个岗位历练。2020年，她曾出任首席传播官，并于2022年晋升为执行副总裁，全面负责传播与可持续发展事务。同年，她还兼任传拓集团企业关系负责人，职责范围进一步延伸至公共事务层面。

去年8月起，柯木兰开始担任斯堪尼亚集团执行副总裁、中国业务治理制定负责人；并在今年斯堪尼亚集团中国成立后兼任总裁职位。

从其履历来看，覆盖公关传播与市场销售商业运营的经验，再到直接执掌中国这一“职能最完整市场”，这位多面手加身的集团高管的职位变动，恰恰印证着中国已经不再是区域性业务，而是需要由集团核心管理层直接统筹的战略重心。

从更市场化的层面出发，本次架构调整最直接的影响，将是斯堪尼亚在华产品的组合逻辑全面升级。

一方面，斯堪尼亚继续向中国市场提供全球标准的高端产品体系，覆盖高端物流牵引车、载货车以及特种工程车辆，满足对性能、定制化和复杂应用场景有更高要求的客户。

另一方面，NEXT ERA产品线被明确定位为面向中国主流长途物流市场的全新平台。柯木兰表示，这一产品线规格范围相对集中，但高度贴近中国运输场景，并融入中国在电气化、人机交互和系统集成方面的创新能力，使规模化市场客户同样能够获得高出勤率和可靠性表现。

她还进一步从客户、品牌、产品和服务四个维度解释了两条产品线的分工，其中，斯堪尼亚成熟的全球平台产品，继续承担品牌、技术和高端解决方案的角色；NEXT ERA则作为更贴近中国市场需求的产品体系，在新能源、智能化以及场景化应用上发挥优势。两者并行存在，形成互补，通过产品组合覆盖更广泛的用户需求区间，而非内部竞争。

从去年年底的NEXT ERA产品线发布，到今年初的组织架构调整，不到半年内的多次高调传播，印证着斯堪尼亚正加速进入在华战略展开的深水区。

尽管从表面看，斯堪尼亚集团中国的成立是一项高度集中的组织升级，但回顾其在中国的发展路径，该结果更像是一系列长期布局的自然延伸。

回顾斯堪尼亚在华的发展路径，从早期进口车业务的持续引入，到经销与服务网络的建设；从本地采购体系的建立、供应商质量与可持续性水平的提升，到如皋工厂落地、产能规划以及NEXT ERA产品线的推出，都如同柯木兰在沟通会上所说的：斯堪尼亚希望被视为中国运输与物流体系中的本地参与者，而非短期进入者。

从更广阔的视角来看，在全球商用车产业进入新一轮重塑周期的背景下，斯堪尼亚中国的组织变革，或许不仅关乎一家企业自身的效率与增长路径，也为跨国制造企业如何在中国实现长期运营与体系融合，提供了一个值得持续观察的样本。

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