【文/观察者网 周盛明 编辑/高莘】

在中国汽车市场，合资品牌正在经历一次深层重构。过去，跨国车企习惯把全球车型导入中国，再做本土化适配；但今天，这套逻辑已经不够用了。

在2026北京车展日产汽车高管对话中，日产汽车公司首席执行官伊凡·埃斯皮诺萨给出了一个明确判断：“以往那种仅将全球产品稍作适配便引入中国的做法，已经不够好了。”

这句话，某种程度上解释了日产在中国的战略转向。

日产并不愿意把当前调整称为“收缩”。面对全球车型从56款精简至45款的说法，伊凡·埃斯皮诺萨强调：“我们上周宣布的并不是产品阵容的收缩。”在他看来，日产真正要做的是把资源集中到更关键的产品上，让每一款车型都有更清晰的角色定位和市场使命。

这背后，是日产对中国市场压力的重新认识。一方面，中国新能源市场增速放缓，价格战持续，竞争更激烈；另一方面，本土品牌在产品定义、研发速度、智能化体验和成本控制上，已经形成了强大优势。对日产而言，如果仍然停留在过去的合资模式里，显然很难重新获得主动权。

日产汽车公司全球执委会委员兼中国区主席马智欣对此有更直接的表述。他说，合资公司过去更多是接受海外输入，负责生产和销售；但现在的合资2.0时代，“我们日产的合资公司都具备自己开发的能力，具备从0到1生产的全价值链开发能力，这是很大的区别。”

这也是日产中国战略的核心变化：不是简单把海外产品拿到中国卖，而是让中国团队真正参与产品定义、研发和决策。

N7成为这一变化的第一个样本。伊凡·埃斯皮诺萨表示，N7“从规划、设计、工程研发到整车开发都始终想着中国客户”。马智欣也提到，很多用户购买N7，并不只是因为它是一款新能源车，而是因为它仍然是日产。他说，中国1900多万用户长期信赖的，是日产的可靠性、品质、舒适性和燃油经济性。

这说明日产在中国并非没有牌可打。它的问题在于，虽然品牌仍有一定号召力，但过去缺少足够贴近中国用户的新产品。现在，日产试图把原有的品牌信任，与中国市场所需的新能源、智能化和快速迭代能力重新组合起来。

从产品节奏看，日产正在加速补课。马智欣表示，到2027年，日产将在中国发布10款新能源产品，其中9款为日产品牌，并投资100亿元。目前，日产品牌已经推出N7、N6、锋坦Frontier Pro、NX8等车型，未来12个月还将继续推出5款新能源车型。

日产汽车公司首席绩效官纪尧姆·卡地亚（Guillaume Cartier）补充称，N7获得了超过5万个订单，N6在细分市场占到5%的市场份额；即便一季度中国市场整体有所回落，日产在中国仍实现了7.2%的增长。

当然，这并不意味着日产已经完成反攻。7.2%的增长更像是止跌后的恢复，而不是决定性胜利。真正的考验在于，日产能否把N7的经验复制到SUV、皮卡、插混等更多细分市场，并持续保持24个月级别的开发节奏。

更值得注意的是，日产并不只把中国视为单一销售市场，而是把中国放进全球体系中重新定位。伊凡·埃斯皮诺萨在谈到人工智能战略时明确表示：“这就是‘在中国，向全球’的战略。”这句话，是本次对话中最关键的战略表述之一。

所谓“在中国，向全球”，包含两层意思：第一，中国市场本身要恢复增长；第二，中国的技术、产品、开发速度和成本优势，要反向输出到全球市场。

在出口方面，日产已经明确N7将出口至拉丁美洲和东南亚，Frontier Pro将出口至拉丁美洲、东南亚和中东，NX8也在出口计划之中。伊凡·埃斯皮诺萨透露，日产希望很快突破10万辆出口规模，长期目标则在30万辆左右。

这恰恰是合资2.0最有想象力的部分。过去，中国合资公司更多是全球体系的“本地生产单元”；现在，中国可能成为日产全球新能源产品和智能化技术的重要输出基地。

不过，日产的优势不只是“中国速度”。伊凡·埃斯皮诺萨反复强调，日产拥有全球经销商网络、售后体系、备件供应和服务能力。这是很多新兴出口品牌仍需补课的部分。换句话说，日产希望用中国的产品效率，叠加跨国车企的全球服务体系，形成新的竞争组合。

这种逻辑能否成立，还要看产品本身是否足够强。中国新能源市场不会因为日产是老牌合资品牌就降低门槛，海外市场也不会只因为它来自中国供应链就自动买单。但至少从这次对话看，日产已经意识到，过去那种“全球定义、中国适配”的时代结束了。

对日产来说，中国不再只是一个必须守住的市场，而是一个重新塑造全球竞争力的试验场。真正的问题是，这场转向来得是否足够快、执行是否足够坚决。毕竟，在今天的中国汽车市场，找到方向只是第一步，能不能跑起来，才是决定命运的关键。

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