【文/观察者网 周盛明 编辑/高莘】

据《华尔街日报》5月4日报道，福特内部一支秘密团队正在加州长滩研发一款目标售价约3万美元的电动皮卡。这支团队由特斯拉、苹果等互联网公司背景的人才与福特内部的工程师组成。

这意味着，美国汽车业正在经历一场补课。

一方面，以福特、通用为代表的底特律老牌车企有百年制造体系，有工厂、供应链和品牌积累；另外一方面，诞生于硅谷的互联网公司、新造车公司拥有着软件思维、快速迭代和成本重构能力。

但两者能不能真正融合，仍是一个巨大的问号。

底特律的病根

为了推进电动化转型，福特已经投入巨大成本。根据福特2025年财报，其电动车业务部门Ford Model e全年息税前亏损48亿美元（约合人民币345.12亿元）；2026年一季度，该部门仍亏损7.77亿美元（约合人民币55.84亿元）。

亏损背后，是传统车企在电动化时代最痛的短板：不是不会造车，而是原有体系太重、太慢、太复杂。

路透社此前披露，福特曾推进类似特斯拉的下一代电子电气架构项目，但最终遭遇严重困难。福特CEO吉姆·法利曾坦言，一辆车上大约有150个模块，软件来自150家不同公司，彼此并不真正打通。表面上车头挂着福特标，实际上很多功能控制权仍在供应商手里。

这句话几乎点破了底特律的病根。

在燃油车时代，复杂供应链曾是传统车企的护城河。但到了智能电动车时代，复杂反而变成负担——软件无法快速更新，硬件无法快速降本，车型开发周期被层层流程拖慢，最终表现为一个结果：车卖得不够便宜，也不够像一件科技产品。

所以，福特这次把希望押在了加州团队身上。

“硅谷化”并不是“万能药”

据路透社报道，福特计划2027年推出一系列更便宜的电动车，首款车型是一辆中型四门电动皮卡，目标起售价约3万美元（约合人民币21.57万元），并将在肯塔基州路易斯维尔工厂生产。

福特希望通过减少零部件数量、减少线束和工位、简化制造流程等方式，逼近中国电动车的成本和效率。

这不是福特一家公司的孤例。过去几年，美国传统车企几乎都在试图“硅谷化”。但问题也恰恰出在这里：硅谷的逻辑，并不一定天然适用于汽车工业。

最典型的案例，就是通用汽车旗下的Cruise。

在自动驾驶最狂热的时期，Cruise曾被视为美国Robotaxi的代表项目之一。通用不仅持续输血，还希望通过Cruise建立类似“软件订阅”的新盈利模式，让汽车行业从一次性卖车，转向长期服务收费。

但2023年旧金山致命事故之后，Cruise遭遇监管重压，Robotaxi业务几乎停摆。此后，通用开始大规模重组Cruise，并重新把重心转回更现实的辅助驾驶业务。路透社今年报道称，通用如今更加关注Super Cruise等可量产、可商业化的驾驶辅助系统，而不是此前那个激进的无人驾驶故事。

这背后其实暴露出一个问题：硅谷擅长“快速试错”，但汽车行业天然是一个高安全、高监管、高责任的产业。互联网产品“先上线再修Bug”的逻辑，在汽车行业很难完全成立。

另一边，Stellantis与亚马逊的合作也“无疾而终”。

2022年，双方曾高调宣布合作打造“SmartCockpit”智能座舱，希望把亚马逊的云服务、AI和语音生态深度整合进汽车系统中。当时，Stellantis甚至把它视为未来软件收入的重要组成部分。

但几年过去，这项合作并没有真正成为行业标杆。路透社今年报道称，Stellantis与亚马逊的软件合作推进已明显放缓，此前被寄予厚望的“SmartCockpit”项目，也并未形成预期中的行业影响力。

从通用到Stellantis，这些老牌车企近年都在尝试引入硅谷式的软件思维与互联网生态，但现实证明，“硅谷化”并不是“万能药”。在这场“自救运动”中，美国的老牌车企至今仍未出现能够拿得出手的答卷。

背后的原因其实并不复杂——互联网公司擅长用户界面、云服务和生态构建，但汽车终究不是手机。车规级稳定性、整车开发周期、全球供应链协同，以及不同市场复杂的法规认证体系，都远比消费电子行业更加沉重。

说到底，美国车企如今最大的问题，并不是“不懂软件”，而是软件能力与传统工业体系之间，始终没有真正融合。很多时候，双方更像是“生硬缝合”。

盛赞小米SU7的福特CEO，是美国老牌车企的缩影

福特CEO吉姆·法利对中国车企的评价，已经不止一次从“警惕”变成了“学习”。

早在2023年5月，路透社就报道称，吉姆·法利在摩根士丹利可持续金融峰会上表示：“我认为我们看到的主要竞争对手是中国人，不是通用或丰田。中国人将成为强大力量。”

《商业内幕》（Business Insider）也在2024年10月报道称，吉姆·法利把一辆小米SU7从上海运到芝加哥，他已经开了6个月，并称“不想把它还回去”。

2025年6月，吉姆·法利再次发言称，中国电动车产业是“我见过最令人谦卑的事情”。

他提到，中国车企拥有“远远领先的车内技术”，华为和小米几乎进入了每一辆车，用户上车后不必重新连接手机，自己的数字生活会自动映射到车内；他还直言，中国车企的成本和整车质量，也“远远优于”他在西方看到的水平。

换句话说，法利看到的并不只是中国车企“价格便宜”，而是成本、质量、车内技术、消费电子生态和整车制造能力已经形成了系统优势。

事实也是如此。

无论是比亚迪、华为系，还是理想、小鹏，中国车企真正厉害的地方，并不只是“会做智能化”，而是把互联网式快速迭代，与传统汽车工业体系做成了闭环。

比如比亚迪，本质上仍然是一个制造业逻辑的公司：垂直整合、电池自产、供应链控制、规模化制造，这些都非常“传统工业”。但与此同时，它又能保持极快的软件和产品迭代速度。

华为则是另一个方向。它本身不造车，但却在推动车企把ICT体系与整车开发深度融合。鸿蒙座舱、乾崑智驾背后，其实都是“通信行业工程化能力”与汽车产业结合的结果。

理想、小鹏则更像“互联网公司学会造车”。它们强调用户体验、数据闭环、OTA、AI能力，但同时又快速补上制造、质量与供应链短板。

换句话说，中国车企这几年真正形成的，并不是“汽车+互联网”的简单叠加，而是一套新的整车工业组织方式。

这也说明，美国车企真正要补的课，不是找几个硅谷工程师，也不是给车机接入几个互联网服务，而是重新打通软件、硬件、供应链、制造和用户体验之间的闭环。

底特律的救赎不是硅谷

决定美国汽车业未来的，或许并不是“底特律是否找到了硅谷”，而是底特律能否真正重构自身。

如果只是把几个特斯拉工程师塞进传统体系里，美国车企很可能只会得到一辆“带着互联网味道的传统汽车”。

但如果能真正完成组织、供应链、软件架构与产品定义逻辑的重构，美国汽车业或许还有机会重新建立竞争力。

问题是，这种改变，往往比造一辆新车更难。

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